麦肯锡企业战略规划模板1.ppt
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1、竞争对手调查,公司发展史(人员数、销售额历年),发展战略,企业文化,宗旨使命组织结构(总部,营销网络),分权、集权,重要事项协调方式员工队伍:按营销人员(销售与市场)、技术人员(专门研发与运作分开),教育结构产品和服务构成,市场定位主要市场(主要客户,主要产品,最大的盈利点在哪)政府关系,客户关系(有无特殊共同利益结合)形象推广(投入,方式)售后服务(口号,机构,人员,方式,客户评价)财务能力(盈利能力,资金渠道,财务管理水平)薪酬激励:构成(固定与浮动,年终,员工持股方式),如何考核,大致水平,各级之间的差别,技术人员、销售人员激励人员流动率技术合作核心优势(为保持核心优势而采取的政策),2
2、,问题树分析示意图,整体战略规划面向客户的“全面客户满意”,市场,消费者分析,销售,经销商管理,销售队伍管理,提高销售额提高市场份额提高综合竞争力,售后服务,经销商支持,服务执行,内部管理,消费者服务,投诉反馈,竞争对手分析,广告宣传,目的,产品研发,生产成本控制,以一个中心向另一个中心转移的过程,并不是仅仅一方面的变化,而是要对整个体系进行相应的调整,如此才能做到中心的转移,在人力资源上有三大资源,这是进行人力资源变革的基础,有做好本职工作的愿望,对xxx有较深的感情和忠诚度,希望变革,三大资源,人力资源管理模型的运用,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企
3、业所在地区的经济发展状况,内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,社会认可;提高竞争意识;提高服务意识,规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评和激励绩效考评激励,薪资福利工资奖金福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,XX的销售人员的状况,人际关系,销售人员间关系良好,合作精神强销售人员与其上级间的沟通简单粗糙,由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难,人员士气,多数销售人员感到做好做坏都一样,无很强的工作动力销售人员感受不到企业的发展目标销售人员的参与感不强,多数人员工作被动,处于等靠要的状态销售人员的
4、归属感不强,思维方式,销售管理人员缺乏成本管理的意识多数销售人员按自己的职业发展设想工作,缺乏正确引导,XX无培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求,XX的发展目标是什么?各BU销售特点是什么?各BU销售人员的条件怎样?销售人员的个人发展道路怎样?,XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合,XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与销售人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排,无培训的总结和评估,培训活动简单,主要是课堂讲授缺乏现代销售意识的引导,在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强
5、与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作,脱产培训,市场环境在变,但员工缺乏培训,经济活动中心 手段 目的,市场营销观念不强,有较强的产品推销观念,销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引,XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感,录用时无明确的在XX内发展方向的指导,销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导,未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个
6、人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的退变,销售人员的工作动力,由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,销售人员所感知的XX发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展,先提高自身能力,但能力未必与XX的需要相符,C,无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去,B,B,B,B,A
7、,A,A,A,C,C,C,C,XX销售人员的几种心态,XX多数销售人员都是积极的,XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系,不能激发销售人员的工作热情,人力资源的综合激励理论模型,XX只有年终红包形式的激励,年终红包主要与年功相关,无法令销售人员感到公平和满意,年终红包未与销售人员的业绩联系,不能激发销售人员的工作热情和努力,包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评,遵照了合资企业的通行作法,收入没有和绩效表现挂钩,干好干坏一个样,基本工资,浮动工资,年底双薪,年终红包,薪酬构成,薪酬状况相对稳定,反映不出不同业绩差别,不能激发出竞争的动力,“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级
8、销售人员的主要心态,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,外资,合资企业通行作法,与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩,考虑公司全年表现基础上,综合考虑事业部和个人业绩的表现,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,名义上的“浮动”,事实上是固定工资。,目前的考评多靠上级的印象进行,令考评结果不全面且可能有失公允,同级人员,被考评销售人员,相关部门,下级人员,上级:各BU的GM,业务协作,业务配合,评价方法单一,不能全面反映销售人员的业绩凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用,考评的作用未能全部发挥,考评,考评,GM在考
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