企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点.pptx
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1、,关键岗位人才盘点,用一个常见的案例来开始吧,A公司,处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人,公司业务发 展良好,产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门 和HR共同关心的话题。HR推动高层管理者在人才管理上达成共识,大家都认为,在当前情况下 要想保留关键岗位上的人才,需要:1、建立具有激励性的分配机制;2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次;3、开展有针对性的培养活动,加速人才成长。,2,四大任务:1、根据A公司领导力模型,对现有干部的胜任能力进行摸底,找出 未来重点培养高潜力人才(High Potential)。2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈,明确个人
2、可提 升的领域。3、完善干部选拔和评价制度,进一步明晰干部的责任和胜任要求,完善干部档案。4、明晰目前需要重点培养的几类重点岗位,就其中的2-3个岗位有 针对性地制定加速培养计划,并开始实施。,在人才管理方面,公司的年度核心任务是:,3,分成两个子项目来开展:1、子项目一:人才盘点(上述前3条)2、子项目二:关键人才培养与发展(上述第4条),4,领导 力标 准与 测评,关键岗位要求,高潜力人才,业绩要求,能力要求,子项目一:人才盘点 所有经理级以上人员,以 及关键核心技术骨干。,子项目二:关键人才培养 与发展 依据人才盘点选出核心人 才(大约占上述干部总数 的15%-20%左右),设计 针对性
3、的培养计划并实施。对基层和新任管理者实施核心管理四任务培训,人才盘点模型,目录,为什么要进行人才盘点?,1,人才盘点的方法、路径,2,怎样实施人才盘点?,3,人才盘点的结果及运用,4,一、为什么要进行人才盘点,二、人才盘点的方法、路径,1)卓越绩效:持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准;持续超越管理任务的要求;显示出卓越的领导力;通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务;持续积极参与社区活动并且提升企业声誉;经常接手最棘手的工作,老板会极力保留此人。注意:这些业绩必须在一定时期内保持,这一期限通常是3年。,(2)全面绩效:持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的
4、绩效要求;持续达到或超出管理任务方面的要求;显示出一定的领导力;经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务;偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升;偶尔被安排从事额外的工作;被认为是一个好的执行者,但是如果需要的话,也能找到同等能力的人才。注意:这类型人员短期内也会做出卓越贡献,但从长期看,他的业绩水平仍然属于优良水平。,3)非全面绩效:低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求;偶尔显示出必要的领导力,但更多的时候缺乏这一点;很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务;较少参与社区活动;需要老板花很多时间来指导;他的离职不会引起老板的关注。注意:这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效,但更多
5、的情况是比标准水平低。,三、怎样实施人才盘点,方案实施流程:,20,塑造团队效能,跨团队合作,战略思维 商业意识,公司领导力模型发展人才 激励团队,平时行为表现业绩表现360度测评组织氛围调研,上级评价,人才盘点会议,输入,落地 培养 措施,张三,对张三的盘点,能力,业绩,高 中 低,低中高,在HR协助下填写评价表,准备人才盘点会议的资料,个人发展计划,实施步骤,21,网上领导力测评,上级评价,人才盘点,4周,3周,3周,周期为1年 实施人才培养,22,步骤一:实施领导力测评,主要策略:1、基于A公司领导力模型、通用文化价值观,实施 360度评估。2、组织氛围调查或Q12员工敬业度测评3、完善
6、干部履历表成果:个人测评报告,领导力测评标准:,23,发现优势,因才适用,领导力素质 A公司领导力模型+核心价值观,敬业员工,忠实客户,可持续发展,实际利润增长,从此进入,360度评估,Q12调研或 组织氛围,股票增值1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6、工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中,我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。1
7、1.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。,1、360度测评报告样例能力方面,24,2、360度测评报告样例组织氛围调查,25,3、360度测评报告样例敬业度,26,也可以选择用Q12来替代2015年7月1日得分表(供应链管理中心),4、干部履历表事例,27,组织层面的成果:组织领导力诊断报告和发展规划,28,组织领导力诊断报告和发展规划报告1、方法论2、我们的发现2.1、A公司总体分析 领导力优势 领导力不足2.2、分业务单元的分析 各自的领导优势 各自的领导力不足3、我们的建议3.1、组织领导力发展建议3.2、非人力资源方面的建议4、
8、下一步行动方案,个人层面的成果:个人领导力测评报告,29,1、为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告,报告中包含各项测评结果、发展建议、行动计划模板等。2、组织35场“领导力测评报告解读”培训,辅导管理者更好地解读测评报告,增进自我认知,制定行动计划。3、整合背部培训资源,提供培训课程清单,供管理者后续自行报名参加。,30,步骤二:上级评价,主要策略:1、两级评价体系:总监对下级的评价;总经理对下级的评价。2、管理者是“下级评价和发展的”Owner,HR是工具方法的支持者。3、先综合个人经验、业绩、素质、进行定性评价。4、再运用九格图方式,进行定量评价。成果:1、对总监及以下管理者的
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