研究三招搞定绩效考核.ppt
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1、三招搞定绩效考核,深圳市容智企业管理咨询有限公司二零壹零年五月二十六日,甘建荣,联系人:唐先玮联系方式:13590292896,相互分享 互相尊重 积极参与 实话实说 遵守时间 手机为无声,课程目标,1、学习掌握绩效考核的设计思路,了解绩效考核的方法;,2、掌握绩效考核的误区,学会规避绩效考核的误区;,3、掌握绩效面谈的方法,学会设计绩效改进指标库;,目 录 序言:如何明确企业的经营模式 第一招:明确绩效考核的目的与思路 第二招:整合绩效考核工具设计绩效考核体系 第三招:实施绩效考核并不断改进,序言:如何明确企业的经营模式,企业运营模式分类与绩效定位,一、成本导向模式 二、利润中心模式 三、市
2、场占比模式 四、技术领先模式,一、成本导向模式,三来一补的企业;制造加工型的企业;大型企业的生产车间或制造部门刚进入市场进行的品牌企业市场透明化的产业工业矿产企业,二、利润中心模式,高科技、高技术型企业代理国际品牌的贸易型企业企业的经营层企业的研发部门设计公司(艺术创作)旅游商务企业,三、市场占比模式,快速消费品的产销企业生活用品产销企业电子、IT包括周边耗材企业刚切入市场的竞争型贸易企业物流贸易型企业,四、技术领先模式,新材料、新技术研发型企业企业的研发部门新创意、策划型企业通讯电子、IT技术型企业,第一招:明确绩效考核的目的与思路,明确绩效考核的目的,目的一:达成公司的战略目标与经营指标目
3、的二:提升员工的工作积极性目的三:提高员工的技能水平目的四:降低工作成本与管理成本目的五:提高工作效率,绩效考核的设计思路,一、醍醐灌顶式 二、精耕细作式 三、前呼后应式,醍醐灌顶式:从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。,什么是企业战略?如何做企业战略规划?战略其实就是:你是谁?你要干什么?你要到哪里去?战略规划:你以什么生存?你靠什么发展?你要获取什么样的机会?,绘制企业战略地图:,提高股东收益,生产战略,利润增长战略,优化成本结构,增强资本利用,提高顾客价值,拓展赢利空间,领袖产品或服务,顾客解决方案或增值服务,低成本高效益活动,市场份额 顾客认可率 顾客留存率 顾客满意度,财务观点
4、:提高股东收益的动力,顾客观点:顾客价值提供,内部流程:如何创造和保持价值,学习与发展观点:内部系统管理、企业文化、标准与规范,操作主导,顾客管理,创新主导,监督管理,竞争战略,技术战略,企业文化,战略与组织的关系:,战略,组织结构与运营机制,经营与管理流程,案例分析:军队作战的指挥态势,财 务要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?目标 评估 指标 计划,内部经营过程要股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长?目标 评估 指标 计划,学习与成长要实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力?目标 评估 指标 计划,客 户要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么?目标 评估 指标 计划,醍醐
5、灌顶式:从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。,战略与设想,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标改进KPI指标,客户,案例分析:战略目标转化成绩效目标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用,又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动,而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成
6、,是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时,要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些,并从中找出有问题的行为要项,并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,精耕细作式:从企业的工作分析入手,对每一个工序进行分解,在根据工序建立工作流,工作流的衔接部分建立关键指标进行把控,保证工作效益的提升。,工作分析方法:见附表,前呼后应式:不同的企业有自己不同的运营模式,针对运营模式建立企业的运营流程,通过流程的分解,建立关键成功因素。
7、,案例分析:某制造企业的流程,第二招:整合绩效工具设计绩效考核体系,常规使用的几种绩效考核工具:平衡计分卡(BSC)关键绩效考核(KPI/KRA)经济增加值(EVA)全方位考核法360,平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具:它以战略为核心,通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接,将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。平衡计分卡通过财务、客户、流程、学习与成长等四个维度的平衡关系,以及失衡的状况、来对企业进行问题追踪和进行战略调整的这种由平衡到不平衡,又到新的平衡的动态发展过程,就是一个企业不断进行自我调整,不断提升企业核心竞争力的过程。,平衡计分卡(BSC)
8、,平衡计分卡,先有平衡才有计分卡。重在平衡而不在卡。它所指的平衡是一种综合的平衡,动态的平衡,战略的平衡,增量的平衡。,平衡计分卡“平衡”了什么?,具体表现在(4个方面的平衡):财务与非财务(客户、内部流程、学习与成长)的平衡;短期与长期(企业愿景规划)的平衡;前置(驱动指标:流程、创新能力)与滞后(财务绩效、员工满意度、客户满意度)的平衡;内部(内部财务结果、内部流程、学习与发展)与外部(股东、顾客的评价)的平衡。,平衡计分卡的特点:1、克服财务评估方法的短期行为 2、使整个组织行动一致,服务与战略目标 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 4、有助于各级员工对组织目标和战
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