关于我市深化医药卫生体制改革情况的报告.docx
《关于我市深化医药卫生体制改革情况的报告.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《关于我市深化医药卫生体制改革情况的报告.docx(8页珍藏版)》请在启牛文库网上搜索。
1、关于我市深化医药卫生体制改革情况的报告 关于我市深化医药卫生体制改革情况的报告 主任、各位副主任,各位同志: 我受市人民政府委托,向市十六届人大常委会第50次主任会议报告我市深化医药卫生体制改革有关情况,敬请审议。 一、主要做法和成效 (一)破机制,调结构,公立医院改革稳步推进。 一是建立现代医院管理制度。构建法人治理结构,市成立公立医院管理委员会,全市公立医院实行由医管委统一领导的集团化管理模式。以市人民医院和市中医院为龙头,两大医疗管理集团分别成立理事会和监事会,形成决策、管理和监督相互配合、相互制约的新格局。二是破除“以药补医”机制。全市公立医院全部取消药品加成,除中药饮片和医院制剂外,
2、所有药品实行零差率销售。医院减少的药品收入80%通过调整医疗服务价格,20%通过增加财政投入予以补偿,不增加患者实际医药费用负担。三是加大财政保障力度。全市公立医院全部按补运行的方式实行财政差额补助,公立医院发展建设支出由市财政统筹安排,承担的公共卫生服务给予专项补助,政府指定的紧急救治、救灾、援外支边等公共服务经费,政策性亏损市财政予以保障。全面化清基层公立医院历史性债务,先后为公立医院化债2584.2万元。四是改革人事薪酬制度。实行集团人员总量核定,推行集团成员单位由编制审批制管理向备案制管理方式转变,全面实施人员岗位管理。完善人事招聘制度,卫技人员招聘主体由人社局改为卫计委,并合理设置招
3、聘条件、简化招聘程序,提高招录率。完善绩效考核办法,全面推行三级绩效考核,考核结果作为核定绩效工资总量、单位主要负责人年薪、财政统筹经费数额、职工个人绩效工资数额及晋升晋级的依据。今年1至8月,我市公立医院取消药品加成减少收入5781.24万元,调价增加收入4324.24万元,大型检查下浮减少收入329.94万元,改革后实际减少收入1786.93万元。与去年同期相比,门急诊人次增长7.8%,门诊均次费用增长3.08%,幅度环比有所下降,住院人次增长13.55%,住院均次费用下降2.24%,药占比下降9.94%。同时,通过委托第三方函调显示,各项指标平均满意度达97.53%。 (二)转模式,建机
4、制,医疗管理集团规范运行。 一是组建医疗管理集团,创新医院管理制度。以人民医院和中医院为龙头,按照一家三级医院、一家二级医院、若干一级医院模式组建两大医疗管理集团,全市所有公立医院全部纳入集团化管理,医疗管理集团履行公立医院经营管理职能,执行现代医院管理制度。两大医疗管理集团分别成立理事会和监事会。理事会下设综合科、业务科、财审科三个职能科室。市成立公立医院管理委员会,负责确立全市公立医院发展规划,行使医疗管理集团的重大事项决策权。公立医院管理委员会和两大医疗管理集团理事会、监事会之间形成决策、管理和监督相互配合、相互制约的新局面。 二是实行五个统一管理,转变医院管理模式。两大医疗管理集团接受
5、市医管委统一领导和卫计委行业管理,集团各成员单位在理事会领导和统一管理框架下相对独立运行、独立核算,集团内部实行“五统一”的一体化管理。统一发展规划。集团内部统一制定集团和各成员单位总体发展规划、发展目标,明确各单位功能定位、发展方向,既注重整体发展,更注重差别化发展,形成集团特色。统一人事管理。集团内部实行编制(岗位)统一管理、柔性流动,促进集团内部人员合理流动、有效使用,缓解人才缺乏问题。统一财务管理。集团成立会计核算中心,实行总会计师负责制,实行集中办公、分户建账,统一会计人员管理、统一会计核算、统一财务审核监督,切实提高财务效率。统一资源调配。集团内部医疗资源统一管理和调配使用,发挥集
6、团优势,降低采购成本。对成员单位闲置的医疗设施设备根据需要统一调配使用,实现医疗资源使用效率最大化。统一绩效考核。集团内部各成员单位实行理事会领导下院长负责制和任期目标责任制,集团对医院、医院对科室、科室对个人实行三级考核,考核结果作为核定绩效工资总量和院长年薪的主要依据。 三是建立五大运行机制,提高医院管理效率。医疗管理集团按照统一管理、独立运营、分工协作运营模式,构建协作、联动、高效、灵活的运行新机制。分工协作机制。集团内部形成协作联动工作机制。龙头医院对下级医院、龙头医院一级科室对基层医院、基层医院对村卫生室建立长期稳定的结对帮扶、对口支援工作机制。龙头医院每月组织不少于3名专家对结对医
7、院巡诊、会诊、义诊,每月开展一次送医下乡。龙头单位一级科室每周到结对医院进行两次会诊、查房、教学活动。龙头医院每年派驻高年资主治医生或副主任医生全日制下基层对口支援,主治医生不少于半年,副主任医生不少于三个月,作为晋升晋级的刚性条件,基层医院临床科室、执业医师与辖区卫生室结对组成健康管理团队,每周固定不少于两个半天下村卫生室坐诊,切实提高基层医疗服务水平,方便群众就医,让百姓在家门口享受到优质医疗服务。分级诊疗机制。集团根据分级诊疗工作实施方案,制定具体实施细则,明确基层首诊、分级诊疗、急慢分治、双向转诊具体要求、标准、流程、考核办法,利用卫生信息化资源,构建双向转诊平台,加强宣传考核,促进分
8、级诊疗制度的有效实施。人才培养机制。集团内部建立统一的人才招聘、在职培训、进修学习、考试考核等机制并组织实施。基层医院常年安排人员到龙头医院进修,龙头医院和下级医院实行双向挂职交流,龙头医院的业务学习、专家讲座等辐射集团所有成员单位,集团统一组织学习、培训、考试考核,共同提高医疗水平。质量管理机制。集团成立质量控制中心,成员单位建立质量控制组织,完善集团质量控制体系,确保集团不断提高医疗质量和服务水平。技术共享机制。集团内部组建会计核算中心、病理中心、消毒供应中心,促进集团资源高度集约利用、质量提升。同时,在集团内部以龙头单位为技术支撑,以卫生信息化为依托组建远程会诊、教育、影像、临检、心电中
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 关于 我市 深化 医药卫生 体制改革 情况 报告