个性化定制人力资源管理制度体系与核心技术操作.ppt
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1、http:/(海量营销管理培训资料下载),与核心技术操作,林泽炎 博士国务院发展研究中心,个性化定制人力资源管理制度体系,我们的信念和追求,人才是唯一持久性的竞争优势,第一部分,适合中国企业现实的HRM体系构建,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径
2、。员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。,目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向,战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向,中国企业人力资源管理现实选择,方向:程式化与人性化的融合关键:程式化制度建设措施:国际化与本土化结合关注:技术与管理并重,传统积淀,企业决策层人性假设,关键人风格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理表现,企业命运与人力资源管理的关系图,反 馈,认识人=管理人,关于人力资源管理的几个观念,大人才观所有人都是个宝藏,不仅仅集中在经理人 和核心专业人才三位一体政府引导、企业组织、个体开发鼓励流动人力资本与位置、工作的匹配优
3、化资本较量首先是人力资本的较量制度规范人与组织的共同发展承认差异人力资本管理的出发点 重在激励人力资本管理的切入点,http:/(海量营销管理培训资料下载),现代企业HRM目标,关键 目标,HRD&M,激活人力资源,利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴,激活人,动力,压力,规范,规范,图3.人力资源激活思路,现代HR部门的定位与管理理念定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本,现代HRM的内涵:系统管理人,吸引,录用,保持,调整,评价,图2:人力资源管理系统,发展,现代HRM的内涵:系统管理人,基础 工作分析与人员分析宏观层面 人力资源管
4、理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,HRD&M的新准则,沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能。,一流企业人力资源管理系统,价值,坚持不懈的努力,合作,合伙,交流沟通,文化,创新和风险,竞争的激情,一流企业人力资源管理系统解释,平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作,平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流
5、和信息共享来赢得信任2002/10/深圳HR年会,一流企业人力资源管理系统解释,与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作 公司内部互相支持、分享资源和能力,在竞争中立于不败之地创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司2002/10/深圳HR年会,HRM机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制(实力)2实施适量淘汰的人力资源竞争机制(压力、竞争力)3建立利益共同体的协作机制(合力)4推行“工作学习”的创新机制(活力)5营造全员责任环境影响机制(责任力)6依靠规范制度的约束机制(群体动力)7以绩效为依据的
6、薪酬分配机制(效力、动力)8完善社会化的保障机制(安全与保障力),HRM体系构建的目标,规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力,中国企业HRD&M核心体系理解,人力规划 HRD&M方向岗位分析 HRD&M平台绩效考核 HRD&M关键中介薪酬体系 HRD&M动力人才培育 HRD&M保证 形成一个闭环系统,关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考,一、战略目标的贯彻与背离二、大一统与个性化定制三、人力资源工作者的独立与服从四、差异与雷同五、企业目标与个人目标六、国际化与本土化七、程序化与人性化八、技术与管理九、指挥与辅导十、经验与理
7、论,绩效考核,岗位分析人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业HRM核心系统模型,人力资源管理制度体系理解,SKAOs,绩效P,行为结果BR,EMO,激活人力资源,岗位P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计,素质分析素质评价,4w,战略分析组织架构组织文化,人员分析政策环境业务流程,第二部分,HRM体系平台构建 岗位分析原理与实践,以岗位为核心的HRM理解,工作设计与生产力提高,人力资源规划,招聘、甄选、录用,职业生涯设计与管理,人力资源开发与培训,薪酬设计与管理,绩效评估,激励,
8、岗位分析人员分析,组织机构设计,图.以岗位为核心的人力管理资源方案管理,何时需要实施工作分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明,人们对岗位的职责和要求不清楚;虽然有书面的岗位说明,但与实际工作的情况不符,很难遵照它去实施;经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象;刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整;当需要招聘某个职位上的新员工时,发现很难确定用人的标准;当需要对员工的绩效进行考核时,发现没有根据岗位确定考核的标准;当需要建立新的薪资体系时,无法将各个职位的价值进行评价。,岗位分析的两大前提,战略定位组织机构与职能确定案例:某检测检验综合服务公司的做法,总裁,中级技术职务,总经理,部门经理
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- 关 键 词:
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