新产品开发流程与项目管理.ppt
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1、新产品开发流程与项目管理,授课讲师:陈和兰 MBA、PMP、CTA,2010年6月22-23日 杭州,讲师介绍,2,3,4,5,Alan.Chen,MBA、PMP,项目管理技术杂志编委,学习型组织专业委员会评价咨询顾问,国际项目评估师,剑桥国际培训师,1,6,项目管理频道发起人,课程目标,了解新产品开发管理体系框架 熟悉新产品开发流程管理 掌握项目管理方法在新产品开发中的应用,内容提示,课程背景新产品开发流程新产品开发项目管理应用,流程发展历史回顾,流程与项目管理,规范化项目管理的三个基石:人、技术、流程,促进知识管理,FocusPM Methodology Overview,新产品给企业带来
2、了什么,更好的市场地位,更多的份额 新的市场领地 取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键 给企业带来可观的利润,产品开发在企业中的位置,产品开发在企业中的位置,产品开发和技术研发的管理区分,产品开发演变的阶段,新产品开发管理体系规划,新产品开发战略规划路标规划管理平台规划技术地图开发管理过程,产品开发管理总体框架,新产品开发平台规划,产品开发与营销活动,问题讨论,您认为新产品开发管理中的主要问题有哪些?友情提示:组长:主持 指定一名记录人员 指定一名发言人 尽可能让大家参与,开发项目管理中常见问题剖析,开发项目失败原因分析战略层原因开发流程原因人力资源原因开发项目管理原因财务原因支撑管理原因
3、,战略层原因没有产品规划冒然进入陌生领域注重产品开发,忽视平台构造,开发项目管理中常见问题,开发流程原因产品开发缺乏规范流程的支撑开发与市场、采购、生产脱节同样问题多次重复被动响应需求,开发项目管理中常见问题,人力资源原因总觉得资源短缺“幼稚”问题普遍考核困难重技术,轻市场职位和待遇设定错误开发过程的个人英雄资源难以在项目间调配,开发项目管理中常见问题,开发项目管理原因计划频繁变更项目组不是跨部门团队项目估计不准确,缺少历史数据自扫门前雪现象严重,协调困难管理人员多出身技术,不职业化长期“救火”,开发项目管理中常见问题,财务原因追求技术而忽视成本缺少阶段成本控制开发团队缺少财经目标项目的投入与
4、产出失衡项目预算不规范、不准确,开发项目管理中常见问题,支撑管理原因缺少知识产权管理术语定义不一 致保密意识薄弱,技术外漏每个项目自成一体,缺少技术重用缺少预研项目的支撑缺少知识产权方面的激励机制文档不完善不准确,开发项目管理中常见问题,内容提示,课程背景新产品开发流程门径管理流程IPD流程新产品开发项目管理应用,一些公司的做法:未能明确规定组织产品开发项目的方法,让每个开发小组自己去想怎么组织(就像球队自己踢球)虽然能够描述他们的组织方法,却无法调动其小组有效地工作(对小组如何运作理解不一致)不断尝试各种各样的组织方法,希望有一天找到能行的通的路,每当碰到大难题就改变一套项目组织方法,希望借
5、此推进产品开发,新产品开发的组织环境,小组成员间能够十分有效,又非常自如地进行沟通(纵向&横向)(产品开发中发生错误很常见,沟通是自然而然的事情,迅速解决问题)习惯于协调无数个须同时进行的活动(哪些一起处理,哪些独立完成)高效的决策(达成共识,主动决策而不愿任由问题发生,没事找事干),成功项目小组的特征,产品开发的多功能团队,决策层:公司层面,决定产品投资策略管理层:管理产品交付执行层:执行产品开发管理,三种跨部门团队,产品开发的多功能团队,产品开发的多功能团队,业界最佳:不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责,IPMT集成产品管理团队,硬件开发硬件市场销售供应,软件开发软件市场销售采购
6、,财务生产制造,角色:管理区段组合,授权投资,PDT产品开发团队,硬件开发硬件市场销售供应,软件开发软件市场销售采购,财务生产制造,角色:开发提供的方案,执行合同,贯穿全流程的产品开发团队角色,核心小组法,PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目,产品开发的核心小组法,核心小组组长的角色及义务:,产品开发的多功能团队,一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面,业务才干25%软硬件开发15%行销技能15%项目管理技能35%团队合作10%,核心小组素质能力要求,资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能
7、力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业,领导资格(占全部的25%),知识与经验(占全部的25%)知识项目管理资历证明市场其他经验领导/管理项目管理参与PDT市场/销售开发,小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,核心小组成员的角色及义务:,核心小组成员的角色及义务,初做者,有经验者,监督者,专家,管理者,
8、领导者,高级专家,资深专家,产品开发人员的双重晋升机制,每职级分为四等,技术任职资格分为6个级别:1级6级,每个级别分为四等:职业等、普通等、基础等、预备等,产品开发人员的技术任职资格条件,引导者的角色定义引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色,不同于我们传统开发活动中的任何角色,他更关注流程、目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作,指导团队走产品开发流程,最终使他们获得有效的独立运作的技能。,核心小组法的引导者角色,引导者是下面各个角色的混合:教练给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺治疗专家监听、分析团队及团队成员存
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- 关 键 词:
- 新产品开发 流程 项目 管理