2020年重点工作计划五篇.docx
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1、20202020 年重点工作计划五篇年重点工作计划五篇 转眼间,20XX 年又过半了,回顾这半年来的工作,我在各位同事的支持与帮助下,按照公司和个人的年度计划,较好地完成了自己的本职工作。 通过半年来的学习与工作, 我对本职工作有了新的认识,而且个人工作能力也得到较大的提高。 现将半年来的工作情况总结如下: 一、上半年工作总结: (一)、知识管理 20XX 年根据集团知识管理积分办法,结合公司实际,调整了公司原有的 km 推进考核评价方案, 新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行,达到了较好的效果。 数据回顾: (1)、20XX 年集团知识管理考核积分卡(截止
2、 5 月) 说明:截止 5 月,集团平均分为 87 分,90 分以上的有 25 家;80分以上的有 34 家,最低分为 57 分;并列 100 分的有 14 家(包含集团职能部门), 黄石公司集团并列第一, 华南第一。 去年同期排名 43 名。 (2)、20XX 年集团知识管理考核个人积分 说明:员工平均积分年累计为 18.85 分,排名前列。 (3)、20XX 年集团知识管理考核频道点击 1、培训覆盖面力求 100% 20XX 年,集团调整了考核要求,形成了以 CKO 频道为核心的考核机制,重点关注各工厂的频道点击、员工积分,同时也调整了 CKO积分办法。对此,公司也作出了相应的调整,并在
3、3 月至 5 月对各部门进行相关培训。通过培训,使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训,KM 推进氛围较好,员工自觉使用 KM 工具并达到可喜成果。 2、组织成立项目小组 3 月成立 QC 小组, 主要围绕 “如何提高 KM 积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4 月召开项目启动会议,明确责任人及活动分工。每月回顾总结,遵循 PDCA 原则达到预期目标。通过项目攻关,我们规范了推进要求,解决了每月存在的不同问题。 3、迎接集团 KM 现场审计 3 月底,集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作,高度赞扬了我司的 KM 推进工作,认
4、为我司亮点很多,值得兄弟工厂借鉴,特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为 99 分,为第一批查核单位。 4、参加知识管理年会,黄石公司大放光彩。 4 月 28 日,青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与 QC 成果发布会在上海松江隆重召开, 姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和 QC 工作者 200 余人共同参加了此次盛会。 在本次大会上, 黄石公司集体或个人共荣获 4 项荣誉, 着实给力。 (1)、 黄石公司总经理檀总荣获集团 “知识管理卓越” 荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评,本奖项只有 6 名); (2)、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”(KM 推
5、进团队集中亮相,并多次受到好评,其中黄石公司的 KM 推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐); (3)、个人荣获集团“知识管理专员”荣誉称号。 本次年会上, 集团高度评价我司的 KM 推进工作, 通过交流学习,其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路, 对我们的工作给予了充分的肯定。 (二)、现场管理 数据回顾: 1、调整考核思路,纠正了部门班组原有“做得多错的多” 、 “职能部门和生产部门考核不均衡”等现象; 20XX 年,通过与部门班组的沟通,发现很多员工对 6S 推进有抵触情绪, 认为 “面积越大, 做得事情越多, 错就越多, 考核就越严重。 ”这种情况无形中打消
6、了员工的积极性, 特别是生产部门员工认为与优秀无缘,索性放弃。针对这种情况,20XX 年公司调整考核思路,引导员工“有做必有果” ,班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目, 改变以往只以检查结果作为考核依据的形式,让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高” 。 2、规范班组现场管理,发挥班组主观能动性,变被动为主动,持续开展部门自查和班组自查; 按照 20XX 年制定的推进思路, 各部门积极开展部门或班组自查,周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门 6S 推进员为核心的自查小组, 按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组 6S
7、 推进氛围较好,例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大,现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊,被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧,回顾现场管理存在的问题。 3、 “示范点” 、 “现场亮点”以点带面,提升员工积极性。 公司月度查核,部门主动上报,各部门纷纷打造部门班组现场亮点,例如包装部生产现场统一有序,标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作,提升了员工的积极性。 4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示
8、旗(蓝旗)”管理策略,鞭策部门力争先进。 (三)、包装有效工时 数据回顾: 1、成立“包装有效工时”项目攻关小组,围绕课题进行项目攻关。3 月成立“包装有效工时”QC 项目小组,成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动,按期回顾和总结月度推进工作,并解决存在问题。 2、包装部“有效工时”氛围较好,班组长学习有效公司的统计方法,有效工时数据评比落实到包装班组,班组成员每周可以查看有效工时数据。 3、有效工时管理工具指导生产,引导包装开班生产。按照生产部的生产计划,结合工时统计方法指导生产,包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与 20XX 年同期比,产销量增长,生产人员减少,达到
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- 2020 重点 工作计划