基于胜任力的行为面试法.pptx
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1、基基于于胜胜任力任力的的行行为为面面试试法法1RIGHT PEOPLEFOR RIGHT JOB2问问什么什么为为什么什么怎么怎么问问3胜胜任力任力能能预测优预测优秀秀 业绩业绩 / 区分区分绩绩优优者者基基于于胜胜任任力模力模 型的型的 行行为为面面试试法法缘缘起起每个岗位上 优异杰出总有一些人比其他人表现更5%10%Hay McBer (USA) 30多年的研究证实优优 秀秀业绩业绩者者拥有不同的深层次特质与行为特征相对于业绩平庸者胜胜任任力模型力模型预测性胜胜任力任力能显著区分工作业绩4胜胜任力定任力定义义 (David McClelland)胜胜任力任力(Competency)是在特定
2、企是在特定企业业的的环环境境中中 在在具具体体的的工工作作岗岗位位上上 做做出出优优秀秀业业绩绩 (Superior Performance)需需要要的的行行为为特特征征 (Behavior)56个体个体胜胜任力任力 冰山模型冰山模型高低观观 察察 与与培培 训训 的的 容容 易易 程程 度度Spencer & Spencer, 1993社社会会角色角色 自我自我认认知知 人格特人格特质质动动机机技能技能 知知识识Can-doWill-do知知识识某一职业领域需要的信息技能技能掌握和运用专门技术的能力7社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解自我自我认认知知对自己身份的知觉和评价人格特人格
3、特质质某人所具有的特征或其典型的行为方式动动机机决定外显行为的内在稳定的想法或念头能能预测预测成功成功的的二十二十项项胜胜任任特征特征by McClelland成就特征成就特征: 成就定向助人特征助人特征: 人际理解主动性关注质量和秩序 客户和服务定向影响特征影响特征: 影响管理特征管理特征: 指挥组织意识建立关系 小组合作培养他人小组领导认认知特征知特征: 技术专长分析思维概念思维信息寻求个人特征个人特征: 自信自控灵活性组织承诺8胜胜任力任力模模型之建立型之建立杰出绩效者与1. 区分区分样样本本:一般绩效者2. 分析分析: 通过行为事件访谈、专家小组讨论、问卷调查等3. 建立建立胜胜任力模
4、任力模型型: 胜任力 定义与行为描述/ 等级职职 位位A(top)B(top)CEDF获取、分析 数据及数据 编码(胜任 力字典)胜胜任任力模型力模型Can-doWill-do9团队团队合作合作: 被动配合主动合作鼓 励团队成员激励、培养团队整体协 作与承诺发发展他人展他人: 与他人分享经验支持(他 人)个人化发展授权他人进行自我发 展创造一个持续学习的环境结结果果导导向向: 管理自我表现寻求改善机构的表现建立管理工作、衡量成 功的方法设立并成为衡量成功的标 准Examples 110职职位位 A 的的胜胜任力模型任力模型 (Sample)胜胜任力任力定定义义行行为为描述、等描述、等级级团队合
5、作在团队框架下有效工作并完成1. 被动配合任务的意愿及能力。与他人合2. 主动合作作以达成共同目标。3. 鼓励团队成员4. 激励、培养团队整体协作与承诺客户服务试图满足、满足客户期望的程1. 在客户问题出现后做出反应/ 客 户 导度。关心工作质量以得到客户 2. 主动寻求理解客户问题并满足客户需要向满意,包括有效、恰当回应客3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户户要求。期望4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。11基基于于胜胜任任力的力的 行行为为面面试试法法12行行为为面面试试法法前提前提与与实证实证 前提前提 对于未来业绩最精确的预测是过去类 似情形下的业绩表现 (proved by
6、 Org-Behavioral Psych) 实证实证 经实践证实行为特征面试法预测未来业绩的准确度为 55%, 而传统面试方法的准 确度仅为 14% (proved by market)只有行只有行为为才能才能产产Th结结果果!13Hunter & Hunter, Wright什什么么是是行行为为面面试试法法行行为为面面试试法法(BEI): 结结构性面构性面试试提前提前准备问题就有关胜任力向同一职位所有候选人提同同样样的的问题采用相同的相同的 评估标准 目目标标准确判断其具备的胜胜任力程度任力程度 评评估基准估基准该职位的胜胜任力模型任力模型 方方式式充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的
7、胜任 力有直接必然联系的具体事件事件业绩业绩与行与行为为14行行为为面面试试法步法步骤骤步步骤骤开开始始询问询问针对有关胜任力让应聘人员先简单地描述关键事件的概要概要顺顺序序性性引导应聘人员按事件发Th的时时间间顺顺序序 来报告一旦发现其叙述中有跳跃就提出问 题请其提供详细的资料完完整性整性在应聘人员详细讲完一个工作事件之前不要让其转到别的事件上15行行为为面面试试法关法关键键而非假定的事关关键键点点让应聘人员讲述过去实实际发际发Th的事件 情或抽象的思想观点可据此判断其胜以及他当事件必须与胜任力有很好的相关性相关性任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节细节时(而非现在)的看法或行看法或
8、行为为事件必须包括STAR -Situation情形Task任务Action动机/行为Result结果16行行为为面面试试提提问问技巧技巧切入切入: 提问与某一项胜胜任力任力相关联的具体真真实实行行为为深深层层探究探究剥洋葱剥洋葱重点STAR - 情形情形/目目标标/想法想法/感感觉觉/行行动动/结结果果/结论结论/教教训训手段5W1HWhy为什么 原因或情形When & Where何时何地谁 你的角色和其他涉及人员WhoWhatHow什么 任务/目标, 采用的行为, 结果 如何 感觉想法动机负负面的例子面的例子: 揭示相反实例的问题 (optional)1718深深层层探究探究 (剥洋葱剥洋
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