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1、炼化企业文化建设第1篇:炼化企业班组建设研究炼化企业班组建设研究 目前炼化企业班组建设呈现出五大特点:一是操作员工整体素质较高,可以保证企业既定目标的完成;二是操作员工的奉献精神仍较为突出,在工作需要时敢于面对困难、勇挑重担;三是操作员工的规则意识正逐渐增强,违章作业、违章指挥、违反劳动纪律的现象明显减少;四是班组长的核心作用受到普遍重视,薪酬分配逐步向班组长倾斜;五是多能操作员工的培养成为培训主旋律,一岗多能、跨装置作业得到大面积尝试和推广。就主流情况而言是如此,但是放在世界经济一体化大背景下、放在国内外炼化企业共同竞争的大氛围中、放在中国石油炼化行业的战略目标前看,炼化企业的班组建设还存在
2、着许多亟待解决的问题和不足。班组建设存在的主要问题员工价值取向与企业的期望存在偏差。 据了解,进取精神不强,“不求有功、但求无过”已成为很大一部分员工追求的目标。在这种心理支配下,员工在学习过程中敷衍应付,参与企业管理的愿望不强烈,认为自己的责任就是完成领导交给的任务。近年来,利用工余时间进行学历深造的操作员工人数呈逐年下降趋势,而且学习的专业也与岗位知识的相关度渐行渐远,许多员工坚持学习的目的不是为了岗位技能的提升,而是为了自己今后多条出路。因此,这些人拿到学历后不但不能有效促进工作,反而成为另一种制约工作激情的消极因素。为了稳定基层员工队伍,企业有针对性地采取了多种管理举措,如在薪酬分配上
3、加大向一线倾斜的力度,在生活上提高工作用餐质量等,但基层员工在心理上对自身群体的感觉、定位并没有伴随着这些措施的实施而显著改变,仍有很大一部分人把自己定位为企业的弱势群体。员工整体素质与企业快速发展的要求不相适应。这主要表现在班组中高素质、高技能员工比例偏低。班组中真正技术过硬、让人放心的员工人数量相对较少,高水平、高技能人员比例大约在30%左右,班组承担的大部分工作任务都依赖这些人来完成。其次是围绕岗位技术进行深度思考的员工相对偏少。工作中普遍的心态是上面怎么要求我就怎么干,至于是否可以采取更好的方法、手段,则很少考虑,有时即使有了更好的想法也不愿表达出来。这些问题出现的几种原因一是薪酬分配
4、差距没有拉开,降低了员工晋升岗位的欲望。班组内部高岗与低岗之间收入差距普遍偏小,班长、内操、外操岗技工资逐级差别在百元左右。这种岗位之间薪酬分配上的细微差别,难以有效激发操作人员晋升岗位的欲望。二是岗位之间缺乏竞争机制,减弱了员工工作、学习的动力。班长、技师、高级技师是操作员工追求的目标,但这些目标一旦被人“获取”,在没有大的变革或异常事件发生时,往往会被少数人长期把持,当操作员工一旦感觉到自己在相对长的时间内无法触及这些目标时,工作、学习的动力就会慢慢减弱。三是“拔苗助长”挫伤了普通操作员工的积极性。由于连续多年人员引进的限制,导致一线正规院校大中专毕业生接续断档,当管理岗位缺员时,车间不得
5、不提拔任用新进厂不久的大中专毕业生。面对生产实践经验不足的管理者,操作人员从心底里难以接受。当这些难以接受的事实频发时,“学与不学一个样”的宿命论便会滋生蔓延。四是培训责任不尽明确,导致了培训工作低效运行。从企业领导、职能部门,到车间主任、班组长都在强调要加强培训,但在培训中各级人员究竟要承担什么角色则不甚明确,岗位职责、业绩指标中也很少有具体的、可量化的培训目标与要求,培训工作开展的好坏好像与谁都有关,但又与谁都关系不大。五是心理研究及疏导不够,使潜在问题得不到及时解决。面对员工心态浮躁、烦闷、积极性不高等消极现状,许多管理者表现得很无奈,且大多数情况下都归因于社会大环境,但追究更深层次的原
6、因,笔者认为主要是近年来企业对员工心理的研究投入不够,没有能够在合适的时机采取合适的对策,最终使一些可以尽早化解的不稳定苗头转变为消极因素。针对这些问题的建议与对策不拘一格用人才。企业在选拔技术人员、管理干部时,不惟初始学历为标准,给所有符合条件的人员以机会,激发员工自觉学习的激情。班组长岗位及技师实行任期制。班组长、技师任期结束后进行内部竞聘,好的上、孬的下。这样做的好处有:一是可以给在岗的班组长、技师施加压力,干不好就有可能被淘汰;二是可以给其他人员提供机会,干好了就可以获得晋升。班组长与班组成员双向互选。这样做的好处有:一是可以充分发挥班组长自主管理的积极性;二是可以实现人员优化组合;三
7、是可以给班组员工施加压力,如果工作水平不高,就有可能无岗可上。适当拉大岗位之间的分配差距。通过经济手段激发岗位人员从低岗到高岗流动的欲望,使岗位人员能够实实在在地体会到岗位晋升的愉悦和快乐。奖金分配“双轨制”。所谓奖金分配“双轨制”,就是把奖金分为两个部分:一部分是岗序奖金,一部分是绩效奖金,二者比例可各占50%。其中岗序奖金由企业按岗位明确规定,绩效奖金由单位、班组根据绩效完成情况自主分配。培训责任到岗位。如可规定车间主任在一定的时期内要培养出一定名额的班组长,长在一定的时期内要培养出一定名额的骨干操作员,等等。培训结果与个人薪酬及晋升挂钩。改变员工技能评价手段及方法。一是评价方式从笔试答题
8、转为现场操作培训导师制,建立以技能专家为主体的兼职培训队伍;三是推行训”是指一级对一级培训,“横向考核”是指主考人员跨装置、跨车间随机抽取。广开沟通渠道,确保员工意见和建议顺畅表达。全面深化员工合理化建议活动,充分享受参与管理的愉悦。对员工提出的建议要认真研究,采纳的要及时答复。建立班组长、操作员工联系人制度,时时把握员工动态。通过联系人,及时准确把握员工心理动向,弥补其他沟通渠道的不足。成立“方便。“班组长之家”活动的方式可以多种多样,如组织讲座、现场观摩、经验交流、论文撰写等等。重视心理疏导,让员工持续保持心情舒畅的状态。义成功会让人陷入焦虑,职业生涯的终极目标是心理成功。工思想动态,分析
9、员工各种抱怨、不满产生的原因和根源,班组 ;二是实行员工”,“竖向培让员工不能地位来定 “竖向培训、横向考核 能够采纳的要在短时间内采纳,班组长之家”,为班组长横向交流提供管理心理学认为:用金钱、为此,要强化员工心理研究,跟踪员有针对性地提出对策,为企业决策提供超前指导。此外,还要针对员工价值观进行心理辅导,这样渐渐就可培养员工客观、公正、平和的工作、生活心态。第2篇:中国石油大庆炼化公司企业文化建设的调查与思考加强企业文化建设 推进企业与社会和谐发展中国石油大庆炼化公司企业文化建设的调查与思考中国石油大庆炼化公司通过独具特色的企业文化建设,走出了一条坚持以文化力提升经济力、构建资源节约型和谐
10、企业之路,为提升企业文化力提供了一个成功的范例。一、大庆炼化公司通过企业文化建设,推进了重组企业和谐发展步伐大庆炼化公司是在中国石油实施战略性结构调整和持续重组的大背景下先后经二次重组而发展起来的综合性石油化工企业。第一次是2000年10月大庆油田化工总厂与林源炼油厂分立的上市公司林源石化公司进行重组,成立大庆炼化公司。公司重组后,企业发展状态良好,实现了强强联合。为了进一步做大做强,受中国石油天然气集团公司委托,2006年2月大庆炼化公司对林源炼油厂进行托管,实施第二次重组,公司现有员工11029人。公司成立六年来,坚持以文化力提升经济力,以无形资产增值有形资产,以现代管理理论创新经营管理实
11、践,在中国石油企业文化“四统一”原则指导下,大力构建文化管理五大平台,持续打造“三相” (心相通、情相融、力相合)炼化团队,促进了企业和谐发展,公司整体实力、经济效益和队伍凝聚力不断提高,累计1 实现销售收入917.15亿元,上缴税费61.47亿元,这两项指标在黑龙江省工业企业中都排名第三位,并连续六年完成股份公司考核利润指标。2006年实现销售收入223.15亿元,创历史新高。公司成立以来先后获得过全国“五一”劳动奖状、国家重合同守信誉先进单位等30多项荣誉,还多次获得中国企业联合会、企业家协会、中国企业文化研究会等评选的全国企业文化建设实践创新奖、企业文化优秀成果奖、全国企业文化建设示范基
12、地等荣誉称号。六年多来,他们在构建特色企业文化的道路上不断探索、不断实践,归结起来,主要有五个方面的做法:1、坚持“同化于优”,推进文化整合重组后企业领导班子认识到,要保证企业的大发展、快发展、和谐发展,必须在最短的时间内让企业员工思想统一、感情相融、团结一致向前进。为达到这一目的,公司把改革与发展的立足点定在了加强企业文化建设上。一是从战略出发确定企业文化建设思路。公司把企业文化建设作为持续发展重要战略,提出了“53344”的总体思路,即:构建文化管理五大平台(铸魂、炼魂、聚力、强制、塑形),打造“三相”炼化团队,实现三个创新(体制创新、科技创新、管理创新),处理好四个关系(正确对待微观与宏
13、观的矛盾,处理好企业与社会的关系;正确对待个人与团队的矛盾,处理好员工与企业的关系;正确对待道德与利益2 的矛盾,处理好奉献与维权的关系;正确对待企业与企业的矛盾,处理好有序竞争与提升自我的关系),遵循四项原则(以人为本原则,实事求是原则,继承创新原则,管理者首位原则)。二是以实事求是的态度整合文化理念。发动全体员工对重组前两个企业的文化背景、文化形态进行了全方位的审视和思考。在进行文化整合过程中,求同存异、去粗取精、求新思变,实事求是地、全面地总结和提炼了公司的新文化理念。三是在持续推进上下功夫。他们通过开展“企业文化年”(2002年)、“文化管理增效年”(2003年)、“三级联进联创年”(
14、2004年)、“细节管理年”(2005年)、“创、争、推”(2006年)和“基层建设年”(2007年)等一系列主题活动,持续打造企业文化建设的推进平台。并通过标语牌、条幅、公司有线电视台、局域网、举办培训班、知识竞赛、演讲赛等活动,使广大员工对企业文化入耳、入眼、入脑,逐步增强认同感。2、坚持“融化于情”,打造“三相”团队公司注重以情感人、以情化人、以情容人,消除原来两个企业员工之间的心理不平衡和感情“隔离墙”,努力打造“心相通、情相融、力相合”的“三相”炼化团队。心相通是指以员工与企业价值实现为目标,达成对企业发展愿景的广泛认同;情相融是指以建立上下心理契约为目标,达成员工对管理团队的广泛认
15、同;力相合是指以构建资源节约型和3 谐企业为目标,达成对企业制度安排和企业道德的广泛认同。一是用共同愿景把企业与员工凝结成命运共同体。2000年10月第一次重组后,原两个企业员工队伍间形成了一道无形的情感“隔离墙”。为尽早拆除这道“隔离墙”,公司提出“建设世界级聚丙烯和油田化学品生产基地”的美好愿景。围绕实现公司的共同愿景在员工中开展“敬业尽责,以企为家”等宣传教育活动,振奋了员工的精神,凝聚了人心,稳定了队伍,促进了企业发展。二是用无障碍沟通架起管理者与员工的互信桥梁。公司通过定期开展两级经理(厂长)接待日活动,实现了员工代表与党政领导面对面沟通,拉近了公司各级领导与广大员工的情感距离。三是用真情关爱营造员工真心认同的家园氛围。公司努力提高员工的福利待遇,建立制度帮扶困难员工,多层面维护员工合法权益,并通过生日贺卡、家庭访问、手机短信、小型生日会等形式,为普通员工过生日12000多人次,促进了心相通、情相容。四是用价值分流渠道满足员工实现自我的需要。积极为员工搭建激励平台和成长平台,对在企业科技创新和生产经营中做出重要贡献的人员实行重奖。几年来,奖励额度达500多万元,单项科研项目奖励最高达到了50万元。六年中培养了10多名掌握炼化前沿科学技术的学术带头人、百余名科技创新人才和高级管理人才、近千名高级岗位操作人才。通过这些措4 施激励广大员工增强了荣誉感,提升了企业凝聚力。