全球强的绩效考核体系.ppt
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1、目 录INDEX,员工评价制度图示.1 员工绩效评价制度.2 公司职级体系.6 事务职评价细则.7.评价程序概要.8 1.评价目标设定方法.8 2.执行目标中间检查.11 3.年末评价.12.详细评价方法.13 1.评价对象及要素.13 2.评价者.14 3.评价尺度.15 4.评价方法.16.评价要素别详细评价基准.17 1.业绩评价.18 2.能力评价.21 3.态度评价.24 4.下属培育度评价.25 5.详细评价程序.26.评价实施基准.27 1.评价实施程序.27 2.评价等级别相对化构成比.28 3.评价异议申请及调整程序.29 4.评价活用.29 个人评价表(科长及以上).30
2、个人评价表(副科长及以下).41 技能职评价细则.51.评价对象及要素.52.评价项目.53 个人评价表(技能职).57 特殊职评价细则.63.评价对象及要素.64.评价细则.65 个人评价表(特殊职).68,员工评价制度,事务职评价细则,技能职评价细则,特殊职评价细则,绩效评价的基准,绩效评价的实施,绩效评价的分类,绩效评价结果的应用,评价者训练,评价结果的存档和查阅,附则,总则,评价表科长及以上,评价表副科长及以下,SAN科技能职评价表,特殊职评价表,ABS科技能职评价表,支援部及其他技能职评价表,Page 1,员工评价制度图示,员工绩效评价制度,Page 2,Page 3,Page4,P
3、age,公司职级体系,职级定义:事务职 本科以上学历 员工 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技能职 生产部、支援部(包括安全、环保、消防)现场员工 管理部、销售部非办公室人员(如物流发货人员等)特殊职 司机、门卫、厨师,职级体系,Page,以MBO(目标管理)为中心,事务职评价细则,LG yongxing,1.评价目标设定方法,目标树立及合议,评价及反馈,中间检查,1)目标设定及合议程序,整体评价程序,目标树立及合议程序,(年初),(季度别),(年末),目标树立原则:通过公司目标-部门目标 科室目标-个人目标的连接,树立及合议有连贯性的目标。,公司目标,科室目标,个人别目标,科室别
4、目标及 评价尺度树立、合议(部长科长),个人别目标树立及合议(科长副科长、社员),业绩C/M树立(事业计划)及确定,部门目标,部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议(总经理厂长、部门长部长),目标设定5项基本原则(SMART原则),公司目标=部门目标=科室目标=个人别目标,使目标与战略相连 通过等 全盘计划树立活动,进行设定。-Specific 具体-Measurable 可测定-Attainable Action-Oriented 可实现-Realistic Result-Oriented 具有现实性-Time-bounded 期限明了,.评价程序概要,Page,2)目标设定详细方法
5、及事例,.,部门目标合议,目标合议:分解组织目标形成下级目标及达成方案。,评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目,但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。详细管理目标:把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时,其详细管理目标应该是业务改善事项。权重:对于设定的详细管理目标,根据业务性质赋予适当的权重,使权重之合为100。达成目标水准:尽可能量化,定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM的
6、目标达成和要求个人的力量,通过与直属上级讨论,使目标水准具有挑战性和合理性。评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价,将其设定在评价尺度栏内。完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3),超额完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(5),超额完成达成目标水准栏内所有目标(效果不太明显),设定为(4)没有完成达成目标水准栏内所有目标(差一点),设定为(2),没有完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(1),,树立目标(个人别),目标合议(个人直接上级),通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理,具不具备挑战性或
7、者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。,目标设立后的检查要点!,-对比SMART原则时,目标项目是否适当?-组织目标与个人目标的连贯性如何?-目标项目的个数是否适当?-目标是Stretch goal吗?-评价项目别评价尺度是否具有客观性?-评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?,Page,制作目标设定事例,.,(销售部门),(管理部门),Page,整体评价程序,中间检查要领,被评价者:自我检查年初树立的业务目标进展情况,再次考虑事业 环境的变化和业务目标赋予的适当性等,通过跟上司 合议,进行业绩回顾及讨论以后促进计划,使业务 计划在当初计划的日程里达成。评价者:因突然的环境变化
8、使本部门的业务目标发生变化或者 需要调整目标水准等时,直接上级考虑整体业务进度情况,通过跟评价者讨论,适当追加业务及调整个人别目标等,集中力量达成目标。,业绩回顾不只是在规定的时间里进行,而是根据部门的实际情况,不定期进行。,目标树立及合议,评价 及 反馈,中间检查,(年初),(年末),(季度别),2.执行目标中间检查,中间检查事项1)目标检查及调整2)指导及反馈3)以后促进计划 4)支援及激励,中间检查是被评价者和评价者之间,根据年初设定的目标,对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。,Page,制作中间检查事例,3.年末评价,对年初树立的业务目标达成与否,即业绩、能力、态度等进行评
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- 全球 绩效考核 体系