裕华纺织初步诊断报告与建议.ppt
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1、咨询对象:山东省潍坊市裕华纺织集团公司,北京多星企业管理咨询公司,初 步 诊 断 报 告 与 建 议,一 初步诊断工作回顾,诊断结果及原因分析,三 改善思路与建议,2、综合分析概要,3、输出结果评价,5、从观念、体制挖根源,4、管理环节找原因,1、强化综合管理职能,改善运行管理机制,2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制,3、战略管理与市场营销培训,1、咨询诊断思路,目 录,4、产权制度改革,四 咨询效果,初 步 诊 断 工 作 回 顾,为配合潍坊裕华集团公司改制,建立配套的激励约束机制,应公司领导的要求,北京多星管理咨询公司裕华咨询组来到这里,进行了为期7天的初步诊断。我们的目的是通过
2、这次诊断,发现公司的成绩和问题,确定改善方案,提出我们对裕华集团配合改制建立配套的激励约束机制的思路,供公司领导在推动改制过程中参考,希望我们的结论能为公司确定改制方案有所启示。,咨询组于5月23日进厂工作,至5月30日结束。通过与公司中高层领导开见面会、现场参观、面谈和问卷调查、收集公司内部的经营管理文件资料,掌握了大量第一手信息。咨询组应用诊断方法,依照事先设定的工作内容和流程,对资料进行了分析,并提出了我们的看法和建议,在这里向各位领导做一个汇报。,厂级领导,面谈 11人,中层干部,面谈 21人,问卷调查84人,普通员工,问卷调查,随机抽样150人,问卷调查 10人,数据处理量:220
3、个表格 近 4 万个原始数据,我们的工作得到了公司领导的信任和大力支持,在此表示感谢。对积极配合我们完成资料收集、面谈和问卷调查的干部职工,我们表示深深的感谢。特别要感谢的是企管处彭照生处长、高立强总经济师、劳资处解汝珂处长、组织部范世勤部长。他们为诊断工作的顺利开展做了大量联络、安排等工作。由于他们的支持和帮助,使我们这次能够顺利地完成任务。,一 初步诊断工作回顾,诊断结果及原因分析,三 改善思路与建议,2、综合分析概要,3、输出结果评价,5、从观念、体制挖根源,4、管理环节找原因,1、强化综合管理职能,改善运行管理机制,2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制,3、战略管理与市场营销培
4、训,1、咨询诊断思路,目 录,4、产权制度改革,四 咨询效果,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,多星公司咨询思路:OLSS 模型,企 业(转 换 系 统),输出看成绩与问题(Output)管理环节找经验和原因(Link)观念、体制与机制找根源(System)针对原因和根源提出改善方案(Scheme),OLSS 模型,系统理论是多星公司核心能力(OLSS 模型)的理论基础,输入INPUT,输出OUTPUT,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、从观念、体制、机制挖根
5、源,初 步 诊 断,目 录,社会贡献能力明显提高,对社会贡献大,综 合 分 析 概 要,成 绩 1,(a),社会贡献能力明显提高,对社会贡献大,成 绩 1,综 合 分 析 概 要,(b),社会贡献能力明显提高,对社会贡献大,成 绩 1,综 合 分 析 概 要,(c),(d),获利能力明显改善,经济效益得到较大提高,净资产自2000年止主下滑趋势,收益率出现正增长;总资产的报酬率也出现同样的趋势增长。,成 绩 2,综 合 分 析 概 要,成 绩 2,综 合 分 析 概 要,获利能力明显改善,经济效益得到较大提高,产品销售毛利率和成本毛利率都呈增长趋势,裕华的经营管理正在逐步改善。,开发新品、加强
6、促销、压缩库存、取得明显成效,年度,项目,库存构成在向好的方向变化,但远远不够。,产品结构在优化,新产品的比重在加大销售毛利率增大成本毛利率增大,成 绩 3,综 合 分 析 概 要,企业的发展,提高了员工的向心力和凝聚力,提高了社会的稳定性。,裕华员工收入水平在纺织行业已进入前列水平,在潍坊地区也进入了中上水平。,上述成绩得到了股东(国家)的认可和表彰,毕总今年荣获全国五一劳动奖章,名次位于第二(仅居于海尔张瑞敏之后)。,成 绩 4,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,流动比率和速动比率逐年下降,流动负债在99年后也逐年下降,表明企业的流动资产每年以更快的速度在下降。,问
7、 题 1,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,资产负债率逐年上升,企业的偿债能力很弱。,问 题 2,综 合 分 析 概 要,问 题 3,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,企业产销率自99年开始逐年下降,令人担忧。,财务分析表明企业经营状况不容客观,固定资产原值自99年上升,但固定资产净值率下降趋势明显,表明扩张幅度低于折旧速度,发展后劲是个问题。,问 题 4,综 合 分 析 概 要,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,3、输 出 效 果 评 价,(一)与战略的
8、相悖度(二)满意度调查结果(三)企业文化调查结果(四)流动性调查结果(五)主要问题概要归纳,与战略的相悖度,3、输 出 效 果 评 价,(一)与战略的相悖度(二)满意度调查结果(三)企业文化调查结果(四)流动性调查结果(五)主要问题概要归纳,、客户满意度调查结果,a、质量稳定性差,色差波动严重的问题时有发生,b、对投诉、反馈的处理不及时,扯皮现象严重,、骨干满意度调查结果,a、薪酬结构不合理b、组织机构不适应管理要求,扯皮严重,权责不明c、对企业前途信心不足d、对改制充满信心,、中层满意度调查结果,a、对企业前途缺乏信心b、权责不明,扯皮严重c、薪酬待遇不尽合理d、部门目标难以保证企业最终目标
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