某集团售后管理人才梯队建设指导计划.xls
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1、售售后后管管理理人人才才梯梯队队建建设设指指导导目录项项目目背背景景人人才才需需求求网点主任能力要求数量指标运营部长能力要求数量指标售后经理能力要求数量指标培培养养目目标标整体目标阶段目标网点主任运营部长售后经理实实施施细细则则组织分工带教选拔标准职责动态调整绩效评估与沟通机制考核激励选选拔拔标标准准网点主任校企合作自有社招运营部长自有社招售后经理自有社招培培养养路路径径网点主任运营部长售后经理培培养养实实施施网点主任选拔目标组织分工集训目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存终端轮岗目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存网点轮岗目标组织分工时间内容培养方式评估方式评
2、估反馈档案保存分公司轮岗目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存挂职目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存见习目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存转正目标组织分工网点主任评估方式评估反馈档案保存运营部长选拔目标组织分工集训目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存轮岗目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存挂职目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存见习目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存转正目标组织分工培培养养实实施施转正时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存售后经理选拔目标组织分工集训目标组织分工
3、时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存分公司轮岗目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存选拔目标组织分工内容评估方式档案保存总部轮岗目标组织分工时间内容转正培养方式评估方式评估反馈档案保存挂职目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存见习目标组织分工时间内容培养方式评估方式评估反馈档案保存转正目标组织分工评估方式评估反馈档案保存 2013-3内容为突破“人才瓶颈”的制约,增强售后体系自身“造血”功能,售后将以市场终端人才需求类型及岗位能力素质要求,倒推售后人才梯队的培养路径、完善售后人才梯队的培养机制。运营体系作为我司售后的核心,承担着售后的服务管理、经营管理、作业管理
4、等核心职能;售后经理、运营部长、网点主任作为运营体系终端业务开展的核心岗位,是售后管理人才梯队建设的重点。1、执行能力:能够按照公司各项规章制度要求,对下属员工实施有效管理;对公司的各项通知能够及时传达,对网点内的情况及时向上汇报2、沟通协调能力:能与下属形成有效沟通协调氛围,及时发现并解决工作中的难题;与用户形成良好的沟通,对用户的投诉问题及时协调解决3、计划组织能力: 能够根据任务要求进行合理的计划安排,有效组织,具备逻辑条理性,保证落实结果,包括提升服务质量等待确定1、熟知商品三包规定及各类商品知识,熟悉公司运作的一般知识2、良好的团队协作能力和人际沟通能力3、工作严谨,逻辑思考能力,善
5、于发现问题和分析问题待确定1、具有的较强的管理组织和协调能力:能够客观公正地指导售后各部门工作,能够正确把握工作目标,围绕目标展开有效的计划和控制2、较强的人际沟通能力:善于表达,能激发团队的工作积极性3、较强的逻辑处理能力:能够将多相并行的事务安排的井井有条目前数量指标为56个大专院校学生和符合标准的自有人员在4年内,经过选拔、集训、轮岗、挂职等阶段经过认证考核后可以岗位人员能力素质提升至售后经理岗位能力标准水平,使其担负起整个分公司管理的职责,将合格人员纳入企业服务经理人才库。梯队人员在1年内,经过选拔、集训、轮岗、挂职等阶段经过认证考核后可以从大专院校学生或自有人员成长为合格的网点主任,
6、担负起网点管理的职责,将这些人员纳入集团网点主任人才库。梯队人员在1年内,经过选拔、集训、轮岗、挂职等阶段经过认证考核后可以从网点主任(或同等管理层面)层次成长为合格的运营部长,担负起管理分公司安维作业部的职责,将这些人员纳入集团运营部长人才库。梯队人员在1.52年内,经过选拔、集训、轮岗、挂职等阶段经过认证考核后可以从服务部长(或同等管理层面)层次成长为合格的售后经理,担负起管理整个售后分公司的职责,将这些人员纳入集团售后经理人才库。见附件1:组织分工.doc1、网点主任安装作业完成率85%,维修完成率75%,服务满意度安装4.3,维修4.25,不良品率1.3;2、售后负责人安装作业完成率8
7、5%,维修完成率75%,服务满意度安装4.3,维修4.25,不良品率1.3,安维月度收入完成率100%,利润完成率100%1、每周定期与所带人员进行沟通;2、沟通范围:上周培养目标达成评估情况、下周重点培养项目及方案,以及反馈工作中存在的问题和困难,梯队人才自我学习发展需求,并提出建议(带教周反馈表见附件2:带教培训周报)1、评估考核贯穿梯队人才的培养过程,在学习能力、业务能力提升、业绩改善、思想素质方面均有相应的阶段性评价,优秀者可提前结束本阶段进入下一阶段。重点以苏宁人标准为前提,以业绩为基础,对梯队人员各阶段表现进行评估:2、违反苏宁人“七个标准”的梯队人员将取消资格,按照公司相关规定处
8、理。售售后后管管理理人人才才梯梯队队建建设设指指导导1、对于各个阶段评估中表现出色人员进行重点沟通,安排直属部门领导与其进行沟通,重点明确下阶段工作的方向和思路,指出阶段培训期间的表现与优缺点,进一步清晰各岗位胜任要求。2、对于淘汰人员进行单独沟通,由直属部门及人力资源部干部管理组共同组织进行。3、对于其他人员需明确近阶段的表现及与他人的差异,以激发积极性,提升其紧迫感梯队人才数量、质量作为分公司售后负责人、人事负责人年度综合评价的一项指标。(1)符合我司人才观的定义; (2)国家承认学历的全日制大专院校学生,专业对口;(3)可正常毕业,并且持有我司要求的可证明其学历及技能水平的相关证书。入司
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