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1、海尔活动方案(共5篇) 第1篇:3.15海尔&电信活动方案3.15海尔&电信活动活动一手机预存5980话费送999元大礼包新用户入网交5980元即送5980元话费+5980元手机+999元家电=12959活动政策一:买礼包送家电活动政策一:买礼包送家电型号用户预存话费开户预存赠送话费总额赠送手机价格赠送海尔购物卷摩托罗拉-ME811598010059805980999摩托罗拉-XT800498010049804980899联想-乐phone,酷派-D550,三星W6093280100328032807993G双网双待,酷派-D510,酷派-D520,三星-W239,三星-S5791780100
2、17801780699智能机,双网双待,华为C8500,中兴N600,129910012991299599华为C5700,三星F639+,899100899899499海尔D520,泛泰EV289,创维EG89,三星F689799100799799399华为C5700,天语D178599100599599299三星-B309469100469469199活动二购海尔家电送千元电信大礼包买海尔家电=电信千元大礼包+海尔手机;活动政策二:买家电送手机购买海尔家电价值(海尔全系列产品,具体型号见卖场标注)赠送手机型号赠送手机价值赠送话费额度备注1000元(含)-_元海尔C2060469469单台买赠
3、_元(含)-3000元海尔C300C599599单台买赠3000元(含)-5000元海尔D520或C550根据机型不同分别为799或899根据机型不同分别为799或899单台买赠5000元(含)-8000元同上999999套购2件以上送3G手机8000元(含)以上同上17801780套购2件以上送3G手机活动三一次购买海尔家电两万元以上,或是三月内累计购买6件海尔家电的用户免费赠送全套家电延保!本店活动方案是大商场及大连锁家电卖场不可能有的解释权归济南海尔专卖-浆水泉店地址:济南浆水泉路28号(名士豪庭往南888米)咨询电话:0531-88521799135737913210528942海尔专
4、卖浆水泉店:海尔专卖浆水泉店海尔QQ964822874,1群108517084,2群104987271,3群128732156本店长期招聘销售业务人员(高薪),愿与装修、装饰,房地产等单位达成合作意向第2篇:海尔冰箱促销活动策划方案之一海尔冰箱促销活动策划方案之一第一部分 促销活动市场调查分析3月1日至3月2日,我公司策划部组织市场调研人员,分别对道理、道外、南岗各大家电商场,包括黑天鹅家电商场道外、南岗两个冰箱大卖场、三联家电商场、正阳家电商场、润通家电商场、曼哈顿家电商场等进行了相关冰箱厂家及品牌(包括:新飞、东芝、LG、小天鹅、伊莱克斯、西门子、科龙、容声、美菱、康佳、等品牌)促销活动的
5、调研和活动效果评估。得出如下结论:风声大,雨点小:活动前,各大报纸、广播、宣传单可谓铺天盖地,对促销活动以及优惠承诺政策大肆宣染,如:以店庆为由头,承诺某日前50名购买者,均可得到低于产品价格500-600元的价格的优惠商品。但令消费者失望甚至感到气愤的是,不是暂时没货就是带有附加条件,给消费者一种上当的感觉。这种促销活动,不但没有达到促销产品的目的,反而在很大程度上损害了企业和品牌形象。看的多,买的少:宣传活动的市场定位、目标市场不准确,宣传形式和内容所到达的目标人群和产品相关度不大,产生偏离。如:某品牌形象大使,著名歌星来哈进行产品宣传并现场签名活动,来的人确实1很多,但都是产品目标市场以
6、外的人、年龄在18岁左右的追星一族,当日冰箱一个没卖,却有好几台因挤坏抬出现场。投入大,回报小:在和经销商的谈话中了解到,大部分商家都有一个共同的意见,认为厂家的促销宣传投入少,力度小;而厂商代表则认为一年几次的促销活动,少则十几万,多则几十万,结果是投入大,回报小。其实,促销活动的效果不完全取决于促销活动投入的多少,关键问题是活动形式和内容是否对准产品的目标人群,是否被目标市场所接受。雷同多,创新少:在几大商场促销活动的调研中不难发现,厂家和商家促销活动的形式和内容雷同、无特点、无新意,构不成目标人群的更大兴趣和广泛的关注。针对以上问题,我公司对海尔“0+007“冰箱进行了一系列贴近目标市场
7、、有针对性、有创新性且能被广大消费者乐意接受的促销活动策划。第二部分 活动方案设计2整个活动方案包括三大部分:3第3篇:海尔物流解决方案Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company海尔成品物流解决方案海尔整体物流方案(草案)整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后,对海尔物流系统进行的整体设计,重新规划海尔的物流系统,包括集团内部物流组织格局的调整,物流运作模式的优化,现代化物流技术的应用,重点对海尔整条物流链(Total Logistics Chain)纵向集成,发挥整体物流之规模优势,并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融
8、会于海尔物流体系中,真正地发掘集团的“第三利润源泉”,让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。海尔整体物流系统企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配,包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理,以适当的成本(Right Cost)、在适当的时间(Right Time)、适当的地点(Right Place)向适当的顾客(Right Customer)提供适当数量(Right Quantity)与适当品质(Right Quality)的适当产品(Right Product),达到提高顾客服务,降低成本
9、,增进企业利润之目的。一、海尔整体物流系统规划根据生产企业整体物流之结构,海尔物流系统规划为:(一)物流运作系统1、原料供应物流(Physical Supply)2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)3、销售物流(Physical Distribution)(二)物流协调系统1、产品市场预测(Product-Market Forecasting)2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)3、订单处理(Order Proceing)4、营运规划(Operational Planning)结构功能图如下:中转库的位置决策、库
10、存水平设置、配送作业等由商流部门负责。海尔目前物流系统及机构设置情况如下:所存在问题分析及解决策略l问题:物流职能由于机构的分置而被强行分割,导致成品转移物流和销售物流的脱节,各自部门为追求部门内费用的最优,而使总费用达不到最佳。解决办法:各部门物流职能统一集中于物流部门,使商流和物流适当分离。这需要获得最高管理层的强有力支持,要有足够权力决策者出面协调各部门利益。l问题:成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约,使物流网点分布散、规模小,难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。解决办法:屏弃成品转移和销售物流中自下向上(Bottom-up)的规划方式,改变成品直接向销售中转库配
11、送的方式,采用二级分送的模式,在各地设置几个成品配送中心,生产下线后批量运输至成品配送中心,再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库,消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。配送中心数量、位置、规模之决策,见子系统规划成品配送中心决策。l 问题:2、生产方式与销售计划对物流的影响海尔目前的生产方式为计划性生产,即根据销售部门的月生产计划和库存情况,制订当月的生产计划,确定采购计划,同时报生产计划给物流部门;产品下线后通知物流部储运部转移成品。l 部门间订单作业流程图如下:月生产计采购计划l 成品转移物流模式密集性销售网点()原料物生产能
12、颈”,作业平面大,旺季运力模、高消耗、流 力 集中复杂。 不足,服务质低利用率量难以保证。所存在问题分析及解决策略l问题:由于海尔销售通路决策,海尔销售部门直接面对众多商场,销售计划不准确,导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行,给物流部门带来巨大压力,使物流作业过度集中或过度分散,结果是一方面作业过度集中使非常成本增加,另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多,运量达不到经济送货批量,同样增加了物流成本。解决办法:方法一:销售部门尽可能多地掌握市场信息,应用科学的预测技术对历史数据和未来市场研究,作准确的销售预测。方法二:随着黄岛生产线的投产,生产能力更加有弹性,海尔完全可采用“
13、按单生产”的精益化生产方式,摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。l问题:从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间(LeadTime)较长,并且不固定,导致产地和销地的库存水平居高不下,仓储成本和资金成本(Cost of Capitals)很高,严重影响零库存(Zero Inventory)的实现。解决办法:前置时间包含四大块:订单传递(Order Transmittal)时间、订单处理(Order Proceing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)时间。首先从订单传递和订单处理着手,改变海尔过去用电话传真传递处理订单方式,依托
14、于电脑网络,采用EDI技术,开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分解订单,根据*公司的经验,采用电脑网络传递处理订单,极大缩短前置时间,增强对其的严格控制,使零库存成为可能。详细见子系统规划海尔物流协调系统。l 问题:海尔在按销售预测生产的计划性生产方式,却又缺乏对经济运输批量的规划,不能从运输和仓储的交替损益(Trade-off)中寻找总成本的最佳结合点。解决办法:经济批量规划,具体见子系统规划运输决策物流子系统规划一、原料供应物流(Physical Supply)海尔原料物流已经脱离了把物流单纯作为“成本中心”的原始观念,认识到企业物流激outlet动人心的并不是成本的内容或如何降低成本,
15、而是如何对自身的物流能力进行定位,以获取竞争优势。据海尔原料物流负责人的介绍:原料物流作业流程、组织设置、资源配置达到规范化,空调部件立体仓库的建立,采用统一的托盘和周转箱,使供应商供货标准化;先进的计算机管理系统,保证不同产品库存量的实时数据和库存管理自动化;基本实现了多批次、小批量的JIT库存管理,以库存速度替代库存水平;库存管理柔性化,立体库所具备的灵活性和可扩展性,使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务,降低整个物流成本,极大提高了原料物流服务能力。因此,在没有深入内部了解的情况下,*公司认为原料物流“目前”还不是海尔物流系统中最迫切需要解决的问题,也不能随便提出改进意见。二、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)(一) 库存决策1、青岛成品战略库规划根据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米,内销部成品共1685411平方米,而年1-9月份的调货量为31361车次(10米车)。假设海尔库存周转期18天,9个月的周转次数则为15次,平均周转库存为(按空调计算)13.59万套,而青岛库的可容纳库存(按空调计算)68万套,可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%,这正符合Pareto原则(Pareto Principle),即所谓“关键的少数和次要的多数”,又称20:80