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1、卓有成效的管理者 书名:卓有成效的管理者 作者:(美)彼得德鲁克 许是祥 出版社:机械工业出版社 Pcter F.Drucker THE EFFECTIVE EXECUTIVE HarperRow,Publishers,New York , 1985 根据纽约哈铂.罗出版社1985年版译出卓有成效的管理者美彼得德鲁克 著上海译文出版社出版、发行1999年4月第一版 1999年12月第二次印刷I BN753272242-2/F106 本书的基本观念: 对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。 管理者,就必须卓有成效。 卓有成效是可以学会的! 如此,一群平凡的人,就做出不平凡的事。 本
2、书中,德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一,倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者,一般具有以下6个特征:1、重视目标和绩效;只做正确的事情。2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;他知道时间是他最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它。 3、 作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:创造新思想、远景和理念;他的原则是:我能作哪些贡献?为了达成整体目标,我如何激励他人做出自己的 贡献?他的目标在于提高整体的绩效。他尝试建立一个有绩
3、效的团队;他知道每个人都有能力作出更多的贡献,他会不断地给自己以及与其共事的人树立更远的目 标,以提高自己和他人的工作水平。 4、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才,是一项非常艰巨的任务。这种用人的决策至关重要,必须经过相当长时间的深思熟虑。在这一点上,卓有成效的管理者也 知道,还没有人能永无过失。他无需过分顾忌人际关系,因为他知道这种关系是组织运作的副产品。如果给人一个合适的工作任务和必要的工具,就会自动地生成良 好的人际关系;他不与那些他选拔出来的人选保持过分亲密的关系,并尽量避免形成派系和关系网。他与自己的下属保持一定距离,为的是
4、使自己能够不偏不倚、合 理地衡量他们的绩效;他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么,而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能, 利用这些优势达成组织的目标。 5、他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。6、他只做有效的决策。 在本书中,管理者一 词,将泛指由于其职位和知识,必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。但是这并不意味着大部分知识员工都是管理者,因为 知识工作也像任何其他工作一样,有些是属于日常事务性的,不需要什么技能的工作。在这样的管理者的定义
5、下,知识员工中管理者的人数,往往比任何一张组织系 统表中所公布的人数多得多。 不论职位的高低,凡是身为管理者,就必须力求有效。本书引用的许多实例,都来自政府、军队、医院、企业等机构的高级主管的工作与经验,这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多,而且因为高级主管常为人所共见。同时,也是因为大事总要比小事更容易分析,也更容易说明问题。 但是,本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之,是专门为那些我称之为管理者的人而写的。 卓有成效是可以学到的管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近
6、义词。不管他在什么样的机构里工作,不管他是在企业里或是在医院里,在政府机构里或是在工会里,在大学里或是在军队里,作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情,那就是说他必须要有工作效率。 然而,一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高,富于想像力,并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢,但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解,对问题能进行深入的观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道,要将一个人的洞察力变成工作效率必须经过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看,不管在什么机构里,人们总能见到一些工作效率颇高的埋头苦
7、干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候,(许多有才华的人常常将这种无谓的忙碌与“发挥创造性”混淆在一起,)这些埋头苦干者却一步一个脚印,最终还是他们先把事情干完,这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。 智力、想像力和知识都是重要的资源,但是,只有通过管理者富有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。就实现目标而言资源本身还是有一定的局限性的。为什么需要卓有成效的管理者?这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里,有关管理的书籍和文章可谓是汗牛充栋,但很少有人重视管理者的效率问题,这到底是为什么? 忽视效率的一条理由是:效率只是机构内部一些知识工作者的项特殊技能。在过去,这样的知识工作者并不是太多。
8、 对体力劳动来说,我们需要的只是效率,即只需要有把事情做好的能力就行,并不需要你去选择该做哪些事情。衡量体力劳动的效率有界线分明的数量和质量标准。在过去的一百年中,我们已经学会了如何来测量体力劳动的效率,如何来规定对体力活的质量要求这使我们有可能让每个工人的产量大幅度地增加。在过去,干体力活的人不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵在一切机构里都占统治地位。因此,不需要太多高效率的人,只有在最高层发号施令的那些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分,不管是否站得住脚,我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是“上帝”的恩赐,因为在各个领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过千辛
9、万苦才能学到的东西。这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国南北战争时期的“政府”只由位数不多的几个人所组成,这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列50个文职人员,其中绝大多数既不是“管理者”,也不是决策者,他们只是报务员而巴。公1900午前后,西奥多罗斯福当美国总统时,全体政府工作人员加在起数目也不是太多。只要将现在位于国会人厦前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来给他们办公便绰绰有余了。过去的医院里从来没有任何“健康服务专业人员”、x光及化验技术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等等。现在的医院需要为每100个病人雇用多到250个诸如此类的人员。在
10、过去除了几个护士外,医院只雇用清洁工、厨师及侍女。只有医生是知识工作者,而护士便是他们的助手。换句话说,过去机构的关键便是如何让这些体力劳动者按照要求把活干好,而知识工作者在当时的机构吧只是极少数。实际上,早期的知识工作者者只有极小部分人在机构里工作,绝大部分都是作为专业人员自己开业营生,好一点的还可以雇一名办事员帮忙。他们工作效率的高低往往只涉及和影响到他们本人。 然而,今天的情况就不同了,到处都是从事脑力工作的机构,而且都颇有规模。现代社会是个有组织的大机构社会。在每个大机构内,包括军队内部,重心巳转向知识工作者,她们在工作中需要使用更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育的
11、,懂得如何使用知识、理论和概念的人渐渐地取代了需要体力技能的人而成为机构里的主力。当他们在各自的领域里可以为机构作出贡献时,他们往往就很讲效率。现在,对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了,再也不能继续对其采取视而不见的态度了。我们为体力劳动所设立的一套强制性的检测系统从工程设计到质量控制对脑力劳动来说,就显得不大适用了。如果工程部继续不断地为一种销路不好的产品画出大批漂亮的图纸来,这种浪费简直会叫人哭笑不得。要做该做的事,这是脑力劳动显得有效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。我们无法对知识工作者进行严密和细致的监督。我们可以帮助他们,但是他们必须自己管理自己,自觉地
12、完成任务,自觉地作出贡献,自觉地追求工作效益。 前些时候,在一本名叫纽约人的杂志上,刊登了一幅漫画,画的是一间办公室,门上有串字:埃贾克斯肥皂公司销售总经理查尔斯史密斯。室内的墙上只挂着一块大牌子,牌子上写着个“思”字。坐在办公室里的那个人把两只脚高高地搁在办公桌上,正对着天花板在吐烟圈。门外刚好有两位上了年纪的人经过,其中一个问 道:“你说史密斯是不是正在考虑肥皂的销售问题? 说实在的,我们对知识工作者正在考虑什么很难弄得清楚然而,考虑问题就是他们要做的工作;他们就是以这种方式来进行工作的。知识工作者的工作动力取决于他的工作效益,取决于他在工作中是否能有所成就。 如果一个人的工作缺乏效益,那
13、么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退,他就会变成每天从9点到下午5点打发时间的人。知识工作者的成果本身并不产生效益。他们并不生产有形的产品,比如一双鞋或某个机器部件。他们生产的是知识、想法和信息。就这些“产品”本身而言,它们并没有用处。只有当另外一个具有知识水平的人将这些“产品”作为自己的输入,并最后把它们转化为输出时它们才会具有真正的价值。即便是最了不起的智慧,如果不将其应用到实践中去,那也只是毫无意义的一堆资料而已。因此,知识工作者不得不做一些体力劳动者从来不需要做的事情,知识工作者必须讲工作效率。他们无法使自己的输出产品能像一双制得很好的鞋一样马上就可以被使用。知识工作者是一种特殊
14、的“生产因素”,通过这一因素,一些诸如美国、西欧和日本这样高度发展的社会和经济实体才使自己获得并保持了强大约竞争力。美国是这方面的典型,教育就是美国在资源方面所拥有的一大竞争优势。尽管美国的教育还有很多有待改进的地方,但它的投入是其他国家所望尘莫及的。教育是一项最为昂贵的投资,培养一名自然科学方面的博士需耗费10一20万美元的社会投资。就是培养一名没有什么特殊职业技能的大专生,也需耗费5万美元以上的资金。这是唯有十分富裕的社会才能办到的事。因此,教育便是美国这一世界上最富裕的国家所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能否得到充分发挥,还取决于知识工作者的工作是否富于成效。知识工作者的生产率实际上
15、就是他们做好应该去做的事情的能力。这也就是他们的工作效益。什么样的人才算是管理者?在现代企业组织里,每个知识工作者依靠地位和知识都可能成为“管理者”,他可能会被推上负责的岗位,并能为改善机构的运作能力和获得成果作出自己的贡献。这里所说的运作能力也许是指企业推出一种新产品的能力,或者是指占领更大市场份额的能力。它也可以指一家医院向病人提供病房服务的能力,等等。他(或者她)还必须负责决策;他不能只是贯彻上司的指令。他必须承担起作出贡献的责任来。由于学识渊博,他被认为是最适合做决策工作的。他的决定也许会被取消,也可能会对他进行降职或撤职处理。但是只要他一天处在管理者的位置上,他必须要坚持自己的目标和标准,必须要作出自己的贡献。绝大多数的经理都是管理者,尽管有些不一定是。在当今社会中,许多非经理的人员也正在成为管理者。如我们已经知道的。过去几年中,一些从半脑力劳动的机构既需要“经理”,也需要能作出贡献的“专业人才”来负责、决策和发号施令。这情况也许可从最近报纸上的一篇采访报道中得到充分的说明。采访的对象是一位参加过越战的美国年轻的步兵上尉。当有记者间道:“在那种混乱的局面下,你是怎么行使职权的?”这位年轻的上尉回答道:“在我们那里,我只是个负责人。假如他们在丛林里遭遇