高管轮岗制度阿里轮岗制度.docx
《高管轮岗制度阿里轮岗制度.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《高管轮岗制度阿里轮岗制度.docx(4页珍藏版)》请在启牛文库网上搜索。
1、高管轮岗制度 阿里轮岗制度高管轮岗:须各种体系支持联想的轮岗是从2002年年中开始的,一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人,而总部又集中了大量的人才,所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”,上级很不愿意把自己的骨干员工派出去,结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。相比起初的轮岗,到了2003年,联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的轮岗制度,并且有外派待遇等各种配套方案,以及一些规范化的操作模式。“但我觉得现在还没有形成很完善的体系,文字性的东西不够充裕,更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。”联想华东区HR总监曹
2、金昌说。高层轮岗的组织适用性“企业要想进行高管轮岗,要具有一定的规模。”曹金昌在接受本刊记者采访时指出,这里的规模有三层含义:一是企业本身的营销规模比较大;二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度;三是企业实施多元化的经营。就联想来说,高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行,而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位,区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。同时,在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。对此,曹金昌解释说:“一个区域都是几十人到上百人的队伍,只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的,所以
3、需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提:联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位,因此对业务的来龙去脉理解比较深入,所以HR有能力去区域公司做销售总经理。完备轮岗所需的各种支持体系美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出,企业在确定高管轮岗之前,需要考虑三个问题:一是有明确的业务发展计划,清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标;二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向,具备一套比较完整的能力考核数据,对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断;三是相应的配套体系,保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 轮岗 制度 阿里