营销文档营销智慧.txt
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1、如果想要作一个优秀的营销人,你必须要不断提升自己的知识技能、实战技能,保持心态的平和、职业道德,在不断的挑战中积累丰富的经验,另外,用数字说话、用过程说话、用方向说话、有良好的工作时间计划、工作进度要求、加强自身的目标管理,明确职业中每一阶段的角色定位与职业规划,最大限度的提高自己的工作效能。如果想要作一个优秀的营销人,你必须要不断培养自己卓越的能力:基本业务技能能力!基础营销理论能力!计划能力、执行能力、分析能力、控制能力、策划能力、管理能力!书面表达能力、口才演讲能力、信息收集能力!实战能力!千万别忘了,你一切的努力都是为了修养自己的独立的工作与思维能力,说白了也就是要会独挡一面!杰出不仅
2、仅是为了企业!同时也是是为了你自己!本书内容详尽,全面的介绍了做为一个营销经理,使用什么样的策略,为企业创造辉煌的业绩。营销是企业生死存亡的关键,所以,营销经理在其中扮演着很重要的角色,什么样的企业,就有什么样的营销个性,我们所讲的这些有没有用,全都在于你怎样去利用它,当然,可能我们没有把营销说的完完全全,如果说的完完全全,我们的营销就不用再营销,正因为中国营销存在这样那样的问题,某种意义上成就了我们这本书的精彩。;要点提示:水到渠成渠道的优化与整合黄金渠道的管理法则构筑渠道冲突的“防火墙”在现实经济生活中,绝大多数企业在生产出适合销售对路的产品进行制定了合理的价格后,还需要通过一定的营销渠道
3、,将产品送到最终消费者或用户的手中,满足他们的需求,实现企业市场营销的目标。不同的营销渠道系统和模式,在产品的销量和成本上会有很大距离的差别,影响着产品交换价值的实现。营销经理只有在熟悉营销渠道及其设计与管理的基础上,市场“赢”销,厉兵秣马在渠道,才能使产品顺利完成从生产领域到消费领域的转移,最终使企业产品的交换价值得以实现。市场“赢”销,厉兵秣马在渠道不只是为了将产品本身所固有的价值传递出去,更是为了利用渠道来创造价值,从而达到提高营销效能这一根本目的。水到渠成营销渠道选择的是营销渠道管理过程中具有决定性意义的重要环节,它比较直接地关系到营销渠道系统是否能有效地发挥作用,以及渠道管理任务能否
4、顺利完成,并最终影响企业的市场营销目标效能的实现。影响渠道选择的因素渠道选择是市场营销组合中比较困难和复杂的重要环节之一。企业往往需要花费很大的功夫,才能做出渠道选择。一般来说,影响渠道选择的因素比较复杂。这些因素主要包括产品、市场、企业自身、环境四个方面。产品产品因素涉及产品的定价、重量和体积、式样和花式、易损性和易腐性、技术性、专用性与通用性、生命周期等。1、产品的定价一般情况下,产品单价高的,相对销售数量来说就会少一些,但对销售设施、技术服务、售后服务要求非常高,因此,要求营销渠道的中间环节要少,宜选用直接营销渠道和较短的间接渠道。如高档类产品,宜由企业直接销售给消费者,不宜再经过中间环
5、节。又如高档耐用消费品,企业可直接批发给大型零售商,而不再经过批发商环节。单价低的产品,因为销售量大,市场面广,所以比较适合采用多环节间接性的营销渠道,这样才能方便消费者购买。2、产品的重量和体积产品的体积和重量会直接地影响到产品的运输费用和储存费用,因此对于体积大或很重的产品,宜采用直接营销渠道,或者尽量减少不必要的中间环节,以利于降低流通费用。如冰箱、洗衣机、电视机等大件商品,企业都乐意直接供应给零售商,有的宁可选用代理商。这样,所需商品流通费用量极大地低于通过批发商所需的流通费用量。3、产品的样式市场上对于那些式样要求比较高的或变化非常快的,以及季节性比较强的产品,都应尽量缩短营销途径,
6、加速产品的周转,以免失去销售时机,造成不必要的积压和浪费。如时装、新潮面料、时兴玩具等都应该采用企业与零售商直接挂钩经营的短渠道。4、产品的腐、易损性比较容易腐坏或损毁,而且又不便于运输和储藏的产品,适合选择既路程比较短速度又比较迅速的营销渠道,还应正确选择合理的运输工具?方式,减少损失或浪费。5、产品制作要求定制品有特殊的规格要求,一般需要与消费者直接面对面地进行商议产品生产、加工的各种要求,不宜经过中间环节;标准制品因具有较为固定的品质、规格和式样,一般可以通过中间商按样本或产品目录出售。6、产品的类型和规格日常消费品由于需求面比较广,销售频率非常高,一般采用的是经过批发商的形式。特殊品的
7、销售频率是偏低的,一般是不经过批发商的,直接交给零售商销售。品种规格少而产量非常大的商品,可以进行选择中间商来销售;品种规格比较复杂的产品,如汽车配件,一般是由营销渠道直接供给消费者的。市场市场状况也是影响营销渠道的一项比较重要的因素,它是发挥作用的外部环境。1、顾客需求假设产品销售的市场广、批量大,则比较适合采取宽而长的营销渠道,特别是在本国范围内销售或出口销售,需要很多的中间环节。2、顾客分布密度若顾客大部分集中在一个区域,则可以考虑设点直接销售,而市场范围大而且分散率很高的商品比较适合采取长而宽的渠道。3、顾客购买频率对于一些价格偏低,使用寿命又比较短、顾客不需要仔细选择的日用产品大多采
8、用中间商,扩大销售网点以增大销量;而对于一些价格较高、使用寿命又比较长的消费品,因为顾客不常购买,所以应少设网点。4、市场发展潜力如果目前市场规模比较小,但发展潜力又非常大,则营销渠道应该做好扩展的准备;相反,如果潜力不大则要做好缩小、转移的准备。5、市场竞争需要对于同类产品企业可采用与竞争者相同的营销渠道跟竞争者进行抗衡,也可选择并开辟新渠道进行推销产品。依据竞争面临的实际情况,分析对手实力,进行灵活地选择营销流通渠道,或是针锋相对,或是避其锋芒。6、市场经营状况市场繁荣时,生产者可以采用长而宽的营销渠道;反之,则采用短而窄的渠道。企业自身状况企业在选择营销流通渠道时还应该考虑自身条件,量力
9、而行,充分发挥企业资源的作用。1、企业信誉与实力信誉好、实力雄厚的企业可以通过加强对营销渠道的控制,将一部分销售职能集中在企业手中,从而建立自营体系,不依赖中间商销售产品,这样可以了解市场发展进度进而增加收入。2、企业销售能力的高低如果企业自身拥有足够的销售力量和丰富的经验,则可以考虑不用或者少用中间商。3、企业提供的服务水平采用直接销售渠道一般是在企业愿意并且有较强的实力为消费者提供更多服务的基础上。如果企业愿意为零售商提供更多服务则可选用一层渠道。企业提供充分的售前售后服务能有效地提高中间商销售产品的积极性。4、企业管理的决策企业依据自身的情况,由管理层做出决定。有些企业,管理决策比较倾向
10、于使用直接渠道,只有在企业经销无法达到的地方才可采用间接渠道。5、企业市场调研能力根据企业市场调研能力的强弱,对消费者的了解的程度高低,决定是不是需要借助于中间商销售产品。市场调研是企业了解市场和把握顾客的一项非常重要的手段,是辅助企业决策的重要工具。对于现代管理者来说,掌握和运用市场调研的理论、方法和技能是极其特别的重要。市场调研对营销管理的重要性市场调研具有三种功能:描述、诊断和预测。它的描述功能是指收集并能陈述事实。例如,某个企业的历史销售趋势是什么?消费者对本企业的某个产品及其广告的态度又是怎样的?调研的第二种功能是诊断功能,指解释信息或活动,例如,改变包装对销售会产生什么影响?最后一
11、种功能是预测功能,例如,企业下一季度的销售量最高能达到多少呢?市场需求很有可能将会发生怎样的变化呢?市场调研对营销管理有重要作用它有助于管理者了解市场状况,发现和利用市场机会市场由供给和需求共同来组成的,它们之间彼此为对方提供相应的市场。在商品日益丰富的情况下,作为供应商的一方生产者面临着既有产品竞争和资金、人才的竞争,也进行着技术水平和技术设备的竞争;作为需求方的一个消费者,在一个日益庞大、种类比较繁多的商品群面前肯定会有所选择。而在这种市场条件下,谁能赢得消费者的垂青,谁就是成功者:反之,则面临着被挤出市场的命运。因此,生存危机是企业一定要每时每刻都十分注意的问题,然而机遇也同时存在,这就
12、要看企业该怎样把握和抓住时机。然而市场调研有助于管理者了解市场状况,发现和并开发利用市场机会。它有助于管理者制定正确的营销战略在现代竞争比较激烈的市场营销当中,企业管理者如果对影响目标市场和营销组合的因素有着比较充分的了解,那么管理将是主动的而不是被动的。主动的管理意味着通过调整营销组合来适应新的经济、社会和竞争环境,而被动的管理则是等到对企业有重大影响的变化出现时,才决定采取行动。市场调研在主动式管理中发挥重要的作用,具有主动性的管理者不仅要在不断变化的市场中寻求新的机会,而且会通过战略计划的制定尽力为企业提供长期的营销战略,基于现有的和将来的内部能力以及预计的外部环境的变化,战略计划可以用
13、来指导企业资源的长期使用。一个比较好的战略计划是在特别出色的市场调研基础上得出的,它有利于企业实现长期的利润和市场占有率目标:缺乏市场调研而又特别差的战略计划则可能会威胁到企业的生存。它有助于企业开发新产品,开拓新市场任何一家企业的产品都不可能会在市场上永远的畅销,企业要想生存和发展就必需进行不断地开发新产品,例如,索尼公司每年向市场推出1000种新产品。市场调研在新产品开发中发挥着重要作用,通过市场调研可以了解和掌握消费者的消费趋向、新的要求、消费喜好的变化以及对产品的期望等,而后再设计出能够满足消费者对产品提出的这些要求,使企业的销售出现新的高潮。它有助于企业在竞争中占据有利地位在市场上,
14、生产紧随着消费者情况的普遍变化,但生产也可以强制需求,即在消费者对产品有了足够的了解和认识以后,认可产品并进行购买,这种强制需求一旦成功,企业就可率先进入产品的销售领域,从而在市场上占有绝对优势。然而,强制需求的成功一定要建立在满足消费者的某种需求的基础之上,而在成功的背后市场调研起着非常重要的作用。市场调研是企业有效地利用和调动市场情报、信息的最主要的一种手段,是企业开展市场营销活动的基础,它在较大的程度上决定着企业的前途和未来。环境主要包括政治、法律、经济等不同环境因素的影响。渠道的设计一般会受到法律、法规的影响。在美国,一些联邦或州的法律和法规的限制可能会减少竞争和造成垄断的渠道安排。在
15、经济繁荣时,企业可以选择多种渠道来进行销售;在经济衰退时,市场需求下降,企业总是选择能降低产品最终价格的较短的渠道来将产品送到目标市场,以扩大销售。遵循提高效能的原则营销经理在选择具体的营销渠道时,不管出于哪一方考虑,都要遵循一定的原则,把握正确的方向,才能真正地提高营销的效能。畅通高效的原则这是渠道选择提高效能的主要原则。任何正确的渠道决策都应符合流通顺畅、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用量是衡量营销效率的根本标准。畅通高效的营销渠道模式,不仅要让消费者在适当的时间、地点以合理的价格买到非常满意的商品,而且还应该努力提高企业的营销效率,尽可能地降低营销费用,以最低的营销成本
16、,获得较大的经济效益,在时间和价格方面赢得竞争的优势。覆盖合理的原则在选择营销渠道时,不仅要考虑怎样加快销售速度和降低各种费用是不够的,而且还应该考虑到市场覆盖率问题,遵循覆盖合理的原则。覆盖率是用来描述企业产品的市场覆盖范围的,即企业在国内外销售产品的市场区域。覆盖率并非越大越好,应当主要看看所覆盖的范围是否能给企业带来较好的经济效益。这一问题需要考虑市场区域是否能获得最大销售额;市场区域能否确保合理的市场占有率;市场区域能否取得满意的市场渗透。一般来讲,企业在分析市场覆盖率这一因素时,还应当必须考虑与之相关的中间商问题。相对稳定的原则营销渠道确定后,在建立和完善过程中需要花费大量的人力、物
17、力、财力,并且整个过程往往是比较复杂而且又比较缓慢的。所以,除非是到了不可挽回的地步,否则一般不要轻易更换渠道成员,更不要随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定,才能进一步提高渠道的效能。畅通有序、覆盖适度是稳固营销渠道的基础。由于影响营销渠道的因素总是在不断的发生变化,一些原先固有的营销渠道避免不了的会出现一些不合理的问题,这时,就需要对营销渠道进行一定的调整,以适应市场上出现的新情况、新变化,保持渠道的适应力和生命力。调整时要以使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态为准则,综合协调各方面因素。连续性原则市场的形势是千变万化的,一个企业要想保持营销渠道的持续稳定性,就必须应当具有连
18、续性。渠道设计决策是营销组合中最具长期性特点的决策活动。某些大企业之所以要建立企业所控制的营销系统,保持渠道的连续性是一个主要原因,这就要求企业在选择中间商时,需采取谨慎的态度,对那些愿意经营本企业产品,并且符合本企业营销目标要求的中间商,应加强合作,予以鼓励,而不宜轻易更换;同时还要在消费者心目中树立良好的品牌形象,提高产品的知名度,建立中间商对企业的忠诚度,使其坚定与企业合作的信心。连续性要求企业密切注视各种变化因素,对那些可能不再经营本企业产品的中间商,应该先统计出估计量,确定潜在的候选者,以及对原有渠道进行适当的调整或改变。合理分配的原则在选择、管理营销渠道时,不能一味追求自身的效益最
19、大化而将其他渠道成员的局部利益忽略掉,应合理分配各个成员间的利益。渠道成员之间的合作、冲突、竞争等问题的解决,要求渠道的管理者对此有一定的控制能力引导渠道成员充分合作,鼓励渠道成员之间有益的竞争,预防和处理渠道成员间的冲突,确保整个目标的顺利实现。;整体优势的原则在选择营销渠道时为了取得竞争上的优势,要注意发挥自己各方面潜在的优势,将营销渠道的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略进行综合考虑,发挥营销组合的整体效能。选择合适的营销渠道选择企业的营销渠道是企业营销管理与控制的基础,选择一个非常合适的营销渠道胜过任何市场促销方式,对于提高企业的营销效能起着最基本的作用。营销渠道的选择主要体现在
20、长度与宽度上。渠道长度的选择根据商品从生产者转移到消费者或最终用户所经过环节的多少,可以把营销渠道分为直接渠道和间接渠道两种。1、直接渠道直接渠道是指零级渠道,就是将产品直接转移到消费者或用户的手中,无需经过任何中间环节。直接渠道是工业品营销渠道的主要类型,虽然直接渠道是一种传统的营销渠道模式,但是目前依然具有一些其他渠道不具备的优越性:第一,加强了生产者与消费者的联系,便于及时准确地获取市场信息。第二,生产者向用户直接介绍产品,提供售后服务这样有利于取得消费者的信任,比较容易建立稳定的市场群体。第三,缩短产品流转时间,减少损耗。第四,减少中转费用。对于那些市场比较集中的地方,消费者和用户购买
21、量大的商品可节省大量中转费用。第五,有利于生产者对商品的价格和促销方式进行有效的控制,灵活适应市场变化,及时做出决策,调整价格和方式,抓住市场机会。2、间接渠道间接渠道是指一级以上的渠道,即商品从生产者流向消费者或用户的过程中最少也要经过一个中间环节。间接渠道是随着社会分工的发展而发展起来的。间接渠道由于在生产与消费环节中,有了中间商,使企业可以节省大量花在与直接消费者打交道上的人力、物力和财力,事实上,对于绝大多数企业来说,这也是很难做到和不必要的。在间接渠道中,企业只要与若干个中间商进行交易,从而简化了交易过程,符合社会分工更加精细的要求。企业借助中间商的力量将更进一步扩大市场的占有率,以
22、取得比较好的经济效率。间接渠道比较有利于发挥渠道成员集中、存储、平衡和扩散产品的职能,有效调节产销关系,解决商品供求间数量、品种、时间间隔等方面的矛盾,进而达到加速商品的合理分流的目的。具体优越性主要体现在以下这三个方面:第一,有利于企业集中力量搞好生产,加强产品创新,提高产品质量。第二,有利于节约流动资金,可以减少流动资金占用额,因为企业不需要消费资金去推销产品。第三,有利于借助中间商的力量打开市场,扩大销售。虽然间接渠道弥补了直接渠道的不足,但其缺点是中间商的介入大大地阻碍了企业和消费者的直接沟通,不利于企业全面了解市场信息。渠道的宽度营销渠道宽度是指各个渠道层级中同种类型中间商数目的多少
23、。产品从生产者转移到消费者手中只选择一个或少数同类中间商,营销渠道就窄,称为窄渠道;选择许多同类中间商,营销渠道就宽,称为宽渠道。营销渠道宽度选择策略主要是指生产者在商品分销过程当中对选用多少个同类中间商的问题所做出的决策。营销渠道?度选择策略通常有以下几种:1、专营性分销专营性分销又称独家分销,是指企业在固定的地区、时间内对某种产品只选择一家批发商(或代理商)或零售商为推销自己的产品。这一方式适用于:消费者特别重视品牌且使用面较窄的特殊消费品;在销售过程中需要进行现场?示、操作和介绍使用方法的消费品;对售后服务要求较高的高档消费品,采用独家专营性分销渠道的企业一般和经销商签有书面合同,中间商
24、需要承担促销和售后服务的责任,不能同时经营与此竞争的其他产品。2、选择性分销选择性分销是指企业在同一目标仅选择少数或几个同类的中间商来经营本企业的产品。这种策略适用面广,尤其适用于选购品、特殊品和工业品中的零部件,因为这些商品的使用者比较重视品牌和商标。与其他渠道策略相比,选择性分销的优点主要体现在:第一,有利于企业与中间商之间互相配合监督,共同对消费者进行负责。对于中间商来说,如果营销效能达不到即定最低标准水平,就有可能被企业淘汰,这对他们是一种压力和督促。而对于企业来说,由于产品经营集中于某几家中间商,每一家购进数量都相当可观,如果产品和服务质量下降,中间商很有可能会停止进货,这对于企业来
25、说也是一种督促。第二,由于中间商数目较少,企业和中间商之间可以更容易配合默契,建立起密切的业务关系。第三,由于生产企业与中间商相对固定,关系稳定,有利于增强市场竞争能力。国内外实践证明,一些企业经常在刚开始的时候采取广泛分销策略,然后根据实际需要,逐步调整,淘汰不理想的中间商,剩下较少的理想的中间商。这样做,营销效能不但不会降低,而且还会有所提高。3、广泛性分销广泛性分销又称为普遍性分销或密集性分销,是指生产者通过尽可能多的中间商或分销点来推销产品。由于使用的中间商比较多,消费者能够非常方便地买到所需商品,适用于购买频率高的日常用品和工业品中的标准化、通用化程度高的小件用品。黄金渠道的管理法则
26、当企业选定营销渠道之后,还要对渠道进行效能化管理,渠道效能化管理主要包括中间商的选择、激励、终端管理等方面。渠道建设与管理直接关系到企业分销能力的提升,对企业营销效能的影响率是非常大的。营销经理在对营销渠道进行管理的过程中,应将效能意识充分地融入到其管理中去。好的中间商带来高效能一些企业认为使用中间商会出现经济上的原因。中间商可以帮助企业迅速进入并占领某一市场区域,当企业通过中间商进行销售时,企业就可以和中间商们通过花费数年时间才发展起来的消费者群体直接取得联系。中间商们清楚地知道哪些消费者需要什么产品,甚至需要多少。而通过企业内部销售人员接触中间商的企业,在有效实施销售战略前不得不事先花费大
27、量的精力以熟悉市场,并了解消费者。当企业建立起自己的中间商销售网络时,主要看重的是长期发展。应该把力量都集中在生产方面,而不是营销方面。然而非常多的企业在进行市场开发时,一般都不重视渠道建设,表现出非常强的主观随意性,这在极大的程度上影响了营销效能的实现。美国通用汽车公司在对汽车工业市场进行调研的过程中发现,“渠道”是本行业中一个比较不受重视的领域。主要表现为每一个市场上中间商使用数量过多。这些中间商相互竞争、经营积极性很低,责任心较差,导致一方面顾客不满意,另一方面汽车成本不断增加。有的汽车公司或许已发现了这个问题,但由于种种原因而不愿改变这种现状。这给通用汽车公司提供了一个极佳的市场机会。
28、通用汽车公司首先精选中间商,然后不惜花费时间、人力、物力对这些中间商进行培养,定期考察,奖励经营业绩好的中间商积极地为顾客提供满意的服务,促进了汽车的销售。另外,减少中间商的数量,也是为公司给节省一些成本。影响中间商选择的因素必须指出挑选带来高效能的中间商并不是企业一厢情愿的事情,在这中间还有很多影响因素需要进行加以考虑。1、企业的产品线一定得与中间商销售的其他产品线相匹配。当企业的产品线与其他产品线相匹配时,企业就可以期望中间商投入较多的时间用来销售本企业的产品。2、要想和中间商建立起比较稳定持续、互惠互利的关系,应当确保中间商总收入的20%甚至25%是从销售本企业产品的佣金中获得。产销双方
29、的关系密切程度通常与中间商潜在收入的高低呈正比。3对于维护代理双方长期持久的关系一个比较重要的因素是中间商对企业产品所使用技术的熟练程度。这种熟练是通过以往经验,正式或非正式培训,自学或者是其他一些途径获得。熟练程度是指中间商能否在销售产品时,自如地运用所了解的有关这些产品的技术知识。没有对产品技术知识进行掌握,中间商很难将产品销售出去。换句话说,中间商都会对熟悉的产品投入较多的时间、精力和热情,对于了解较少的产品则是比较容易忽略掉的。4、再一个比较重要因素就是“融合。”给“融合”下一个比较精确而相对来说有些困难的定义,但人们能感知到这种东西的存在。一种和谐的“融合”,是无法在企业和中间商刚开
30、始建立关系时确定和判断的,但没有良好的开端,状况就很难再变得更好。总之,“融合”可以说是双方共同努力所营造的一种关系和氛围,它意味着企业和中间商不管是处于顺境还是处于逆境,都必须愿意尽自己的所能去解决问题,自始至终都应该并肩携手,共同面对所有的一切。挑选有效的中间商挑选到好的中间商能给企业带来高效能。事实上,选择具体的中间商已经成为营销渠道决策中非常重要的组成部分。中间商的素质,直接关系到产品在市场上的销路、信誉、经济效益和发展潜力,关系到整个营销效能的实现。中间商的选择极为重要,但也较为困难。企业在选择中间商时,要在市场调研的基础上,在充分了解可供选择的中间商的特点及其功能的情况下,根据企业
31、开展市场营销的要求、产品特点、贸易政策、市场特点,对于那些可以选择的经销商和代理商一一加以筛选,从中选出比较理想的经销商或代理商。选择中间商一定要考虑以下几个问题:1、目标市场。不同企业的产品有着不同层次的消费群体和相应的目标市场,而不同的中间商也有着不同的销售渠道和相应的消费群体。企业在选择中间商时,一定要选择其目标市场与自己的目标市场比较相似的中间商。另外,如果中间商正在销售对本企业具有竞争能力的产品,选择这种中间商就不可能使企业取得成功。当然,如果本企业产品的品质、价格、包装和服务项目等比中间商所销售的产品优势多,也可以进行适当的考虑选择。2、位置。中间商的地理位置应有利于产品的运输、贮
32、存和推销。3、销售能力。必须考虑中间商是不是具有比较稳定可靠、高水平的销售队伍,健全的销售机构,完善的销售网络,足够的推销费用和比较良好的广告媒体环境以及是不是具备销售企业产品的基本技术和营销能力。这些是每一位成功的中间商应当具备的销售能力。4、销售服务水平。现代市场销售要求是一体化的服务,包括运输、安装、调试、保养、维修和技术培训等各项售后服务相结合。5、财务状况。中间商的固定资产量、流动资金量、银行贷存款、企业间的收欠资金情况,关系到中间商是否能按期付款,以及预付款项等问题。6、企业形象和管理水平。必须注意中间商在该区域是否颇具声望,是不是具有良好的合作伙伴,员工是不是比较注重企业形象和声
33、誉,中间商的法人代表是否具有良好的文化素质、工作作风和经营管理能力,销售经理能否有效聘用和激励员工,员工队伍结构是不是非常合理,业务水平是不是过硬并表现出强烈的进取心,管理体制是否健全等。提高营销渠道效能的动力激励营销渠道发挥有效作用的关键是渠道成员对渠道管理的理解、接受和主动参与的积极性。企业没有渠道成员的主动参与就无法实现效能化管理,不可能真正解决效能问题。让渠道成员主动参与,比较有效的方法是激励。在促使中间商加盟渠道时,企业已经提供一系列的“诱因”,以此能激起各中间商加盟的欲望。这一系列的“诱因”包括企业为他们提供的利润空间、企业和企业产品的市场发展空间和前景、企业为他们提供的服务水平和
34、双方达成的合作方式等多种因素。对于已经加盟进来的中间商还要经常的给予激励,才能促使他们非常积极地销售本企业的产品,从而提高本企业的销售业绩和市场的占有率。正确理解中间商用激励中间商的方式来进行效能管理是非常可行的。但当企业没有正确地理解中间商时,其价格政策和销售条件可能过于苛刻,以致于激发不起中间商的热情,这时就会出现激励不足的情况,其最终结果是销量大大减少,利润下降。企业应该对中间商进行适时的激励进而避免激励过分。企业给予中间商的优惠条件超过其与中间商合作所需的条件时,就会出现激励过分的情况,其结果是销量提高而利润下降,并且企业为了维持和提高销量被迫继续加大对中间商的刺激,使企业承受着比较严
35、重的负担。鉴于这些原因,企业首先应当正确地理解中间商,要认识到中间商是一个比较独立的市场营销机构,有明确的经营目标,并为实现其目标制定了一套营销策略和方法,能自由制定政策,而不受他人干涉。中间商首先将自己看作顾客的采购代理,然后才是企业的销售代理。他们卖得起劲的是顾客愿意购买的产品,而不是企业让他们销售的产品。中间商总是希望将其所供应的产品进行货色搭配,然后卖给顾客,他们的销售努力度主要集中于怎样取得一整套货色搭配的订单,而不是单一货色的订单。如果企业不向中间商提供特别奖励,他们一般不会保存所销售的各种品牌产品的记录。那些与产品开发、定价、包装、激励规划等有关的有用信息常被中间商保留在非常不系
36、统、很不标准、非常不准确的记录中,有时甚至对企业故意加以隐瞒。只有认识到这些,企业才能掌握激励的重要原则,即要站在中间商的立场上,设身处地地为其着想,并不是只为自己的利益还要从自己的观点出发进行考虑问题。;激励的方法要激励中间商,取得中间商的合作,非常有效的方法是正确建立与中间商的关系。企业不仅要通过中间商来销售自己的产品,而且还要把中间商看做是自己的客户,对他们进行较好的销售服务工作。1、明确企业的权力在了解中间商的需求之后,还要认识到企业可以依靠哪些权力来赢得中间商合作,这里的权力指的是企业使中间商从事某种工作又不需给予回报的能力,这些权利一般包括:胁迫权。是指在中间商与期望值相差太远时,
37、企业经常会以撤资或中止关系进行相威胁,这对于依赖程度较高的中间商会产生较大的影响,但这只能算做是权宜之计,从长远来看其效果是相当差。付酬权。是指企业会对中间商从事特定任务而给予额外的报酬,其效果一般会比胁迫权好得多,但长期持续下去很可能会使中间商养成索要高额报酬的不良习惯,一旦报酬撤销就会丧失中间商的积极性。法定权。是指企业利用上下级关系或合同规定,要求中间商执行某一项任务,这就是法定权。如,丰田公司与中间商的合同中就规定,中间商应保持一定的存货水平,只要中间商承认了企业的控制地位,就可产生相应的法定权。专家权。是指如果企业具备某种专业知识,或销售某种高精技术产品,而中间商若缺乏企业的培训那么
38、在经营上就很难取得成功,此时,企业的专家权就产生了。但问题是,随着知识的传授,这种专家权的效力就会削弱,因此,企业必须不断地开发新技术、新产品,以此能保持对中间商的吸引与合作。声誉权。如果中间商对企业有较高的敬意,如奔驰、可口可乐、IBM等大企业都具有很高的声誉,大多数分销商对其怀有深深敬意,并且希望成为其流通渠道体系的一员,一旦实现这种愿望,中间商通常都会比较自觉地按照其要求进行行事的,这就是声誉权的表现。2、确立与中间商的关系在确立与中间商的关系时,企业可以有三种选择:合作、合伙和分销规划。大多数企业认为激励的目的就是为了吸引中间商的合作欲望。因此,他们对中间商提供非常积极的动力支持,如较
39、高的利润、特别优惠、奖金、合作性广告补贴、陈列津贴、销售竞赛等,对中间商进行激励。而当这些举措没有奏效时,他们又采取相反的举措,如威胁要降低利润、放慢送货速度,或者结束合作等,来对中间商进行刺激。这种方法的缺点是,企业没有进行仔细认真的考虑过中间商的需求、优缺点以及遇到的一些困难,只是依靠草率的刺激反应模式的思考,认为只要有一定的刺激就可能会产生相应的反应,因此把许多比较繁杂的刺激措施拼凑在一起再进行加以运用。其效果显然不是最好的。一些比较精明的企业则努力地与他们的中间商进行形成长期的合作伙伴关系。为此,企业首先要搞清楚,企业在市场覆盖、产品供应、市场开发、技术方法和服务、储存货物及市场信息等
40、方面能从中间商那里得到些什么,而中间商又能期望从企业那里获得些什么。在此基础之上,双方还必须签订协议,进而明确合作的内容,企业按照协议的执行情况向中间商进行支付酬金。例如,宝洁公司和沃尔玛连锁店一起合作来为最终消费者创造更高的商品价值,他们一起制定了商品销售的目标和策略、库存水平、广告和促销计划。分销规划是企业与中间商很可能会更进一步的发展一种非常密切的关系。所谓分销规划,就是指把企业的需要与中间商的需要进行相互结合起来,从而建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直市场营销体系。企业可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处,负责确认中间商的需要,制定交易计划及其他各种方案用来帮助中间商以最佳方式
41、经营。该部门和中间商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售训练要求、广告与促销计划。借助该部门的上述活动,可以转变经销商对企业某些不利看法,在以前中间商很可能会认为他之所以能够赚到大钱是因为他与消费者站在一起共同对抗企业的结果,然而在现在他可能会进行转变这种看法,认为他之所以能够赚大钱是因为他与销售者站在一起,作为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分而赚钱。在很久很久以前,通用电气公司通过它的中间商并不是努力与他们部在一起来销售产品。通用电气公司而是使用一种传统的销售方式,即努力使各种销售渠道进很大一批货,库存较多的通用电气公司的产品。通用电气公司到最终认识到,这种方法带来了
42、很多的问题,站在使中间商满意和利润提高的立场上,现在通用电气公司创造了一种被称为直接连接系统(DirectConnectSystem)的销售方法。在直接连接系统里,通用电气公司的经销商只向客户或消费者展示产品的样品。他们根据电脑终端上显示出来的“虚拟库存”进行填写订单。中间商一天24小时都可以进入通用电气公司的订货处理系统,了解是不是可以获得消费者订购的样品类产品,另外,所订购的产品第二天就可以向外发货。中间商一方面拥有比较低的存货成本,另一方面依然具有巨大的虚拟的可获得的库存来满足他们所服务的消费者的需求。要想得到这种利益的交换,中间商必须承诺出售9种主要的通用电气公司的产品。同时,要保证并
43、做到其销售总额的一半是通过销售通用电气公司的产品获得的。而且,中间商的账簿要接受通用电气公司的检查,每月一定得通过电子资金划账系统将货款支付给通用电气公司。作为使用直接连接系统的结果,中间商有了很大利润的提高之后,承担着很大的重要责任,从而便更加依赖于通用电气公司,通用电气公司也因此获益很大。这种新的订货系统节约了通用电气公司的大量的业务费用。现在,通用电气公司可以掌握在零售店里它的货物的实际销售额,这有助于公司更加准确地安排生产。现在通用电气公司能根据需要来进行生产,而不是根据补充库存计划来生产。通用电气公司已经使其仓库设置的地点合理化,方便于将产品在24小时内发送到美国97%的地方上去。因
44、此,通过培育与中间商的合伙人的关系,通用电气公司既帮助了中间商,并且还又帮助了自己。通用电气公司与独立中间商站在一起进行紧密合作使他们在销售公司产品上取得很大成功的案例表明:在管理渠道方面,企业一定得使中间商确信,只有这样才能成为先进的垂直营销系统的一部分,他们才能够盈利。激励中间商的形式激励中间商有各种各样的形式。从广义上来讲,可以把它分为直接激励和间接激励两种。在营销渠道管理实践中,一般企业都能比较熟练地运用直接激励的各种方式,却很少或不会运用间接激励的方法来赢得中间商的合作。事实上,间接激励涉及的内容相对直接激励而言比较重要。间接激励比直接激励更具有重要性的原因到底是什么呢?通过致力于建
45、立双方长期的互利合作关系,以此来提供管理和销售帮助的间接激励是比较符合渠道关系建设要求的激励手段。但直接激励也有着间接激励不可替代的特点,根据实际情况而言,合理选择并加以运用,才能达到比较好的效果。1、直接激励直接激励,指的是通过物质或金钱奖励从而进行肯定中间商在销售量和市场规范操作?面的成绩。但在实际操作过程当中,企业大多数都是采用返利的形式奖励中间商的业绩。根据返利的目的,可以将其分为“过程返利”和“销量返利”两种形式。过程返利是指一种直接管理销售过程的激励方式,其主要目的是通过考察市场运作的规范性以此来确保市场的健康培育。通常,过程奖励包括以下内容:铺货率、售点气氛(即商品陈列生动化)、
46、开户率、安全库存、全品项进货、指定区域销售、规范价格、专销(即不销售竞品)、积极配送、守约付款。然而销量返利的主要目的关键在于提高销售量和利润。事实上,销量返利就是为直接刺激中间商的进货力度从而设立的一种奖励。2、间接激励间接激励,是指通过帮助中间商进行销售管理,以此达到提高销售的效率和效果,进而激发中间商的积极性。间接激励的方法是各种各样的,主要有以下几种:帮助中间商建立进销存报表,进行安全库存数和比较先进的先出库存管理。进销存报表的建立,可以帮助中间商了解某一周期的实际销货数量和利润;安全库存数的建立,可以帮助中间商进行合理的安排进货;先进先出的库存管理,进而可以减少即将过期的产品的出现。
47、对零售商提供间接激励,帮助零售商进行零售终端管理,正如前面介绍的,终端管理的内容主要包括铺货和商品陈列等。通过定期的拜访,帮助零售商整理货架,设计商品陈列形式,在举办促销活动时,做一个非常漂亮的堆头和割箱陈列。对中间商培训。在国际市场上,企业不断的向中间商提供培训销售和维修人员、商业咨询服务和帮助。比如美国福特汽车公司在拉丁美洲培训代理商,训练的内容是拖拉机和设备的修理和使用。这一培训工作从而就极大地促进了福特汽车公司和当地代理商的合作关系,进而也提高了代理商的工作效率。共同进行广告宣传。当某种新产品进入一个新市场的时候,它一般是不会被消费者容易所知晓,中间商一般也不愿意经营这种产品,除非企业
48、提供强有力的广告宣传,与进行中间商合作,以此来共同承担广告宣传费用。这样既可以减轻中间商的经济负担,并且还又减少了企业的销售阻力。销售终端管理方法终端是指消费者购买产品和服务的场所。对于许多消费品来讲,其销售在较大的程度上就与销售终端的广告和产品的陈列相关。通过做好销售终端管理可以有效控制销售并赢得市场。因此,现代营销渠道管理中,对销售终端的管理成为营销渠道管理中比较重要的一个部分。销售终端管理是为了向消费者更艺术、更充分、更快捷、更丰富地展示出本企业的产品,以便于在第一时间内来吸引消费者的注意力,获得消费者的信任和喜爱,从而进行促进销售,提高营销渠道管理效能。铺货,直接面对零售店在大部分个人
49、消费品的销售中,比如日用品、食品、饮料等行业,渠道的终端管理盛行着一种比较特殊的方式“铺货。”铺货,又称铺市,指的是企业与经销商(或上线经销商与下线经销商)之间相互的协作关系,在非常短的短期内开拓目标区域市场的一种比较重要的渠道营销活动。具体来讲,铺货过程包括以下几项活动:企业的销售代表跟随或驾驶本企业的货车(或由经销商派车),装载本企业的产品和促销品,与经销商代表一起,按预定的拜访路线,拜访与该经销商有交易往来的销售终端的所有成员(包括商场、超市、街头杂货店、夫妻店等,有时也包括拜访下线的经销商)。拜访的根本目的在于凭借经销商与零售店长期的合作关系,以此由销售代表积极主动地向零售店进行非常详
50、细的介绍本企业的背景情况以及产品的特色,进而激发零售店的进货欲望。同时还要进行张贴广告,赠送促销品,并以此通过实际观察和口头交流,使零售店了解本企业和竞争企业的基本情况。铺货具有三大优势:1、迅速开拓市场通过铺货,企业可以集中有限的人力、物力和财力,进而迅速高效地在目标市场开拓批发商、零售商和消费者的业务。2、影响面广通过一次铺货过程中的多样营销方式,比如人员介绍、产品宣传、张贴广告、赠送促销品等,可以给零售商留下非常深刻的印象。3、行动迅速、成本低铺货活动一般是针对企业最新推向市场的产品,包括全新的产品,也包括老产品的新规格、新款式的改良品。因此,铺货非常多并且具有短暂性,持续时间很短,只要
51、新产品顺利地进入市场,进而铺货活动就宣告结束,这一时期的时间通常是不会超过三个月。铺货能够快速地将新产品铺进市场的每一个角落,这样在展开广告宣传活动之后,消费者就可以非常方便地买到该产品。此外,铺货能创造新产品的行情价。对新产品而言,铺货就是抢滩登陆,铺货即“挤货”。产品一旦铺进商店,该店便可能成为产品的永久阵地,同时也占用了零售商的有限资金,降低了其对同类竞争产品进货的可能性。因此,铺货是销售终端管理的一个比较重要的环节。新产品上市前,必须进行制定周密的铺货计划,确定铺货路线的正常运行,同时还要对铺货的业务人员进行销售技巧辅导,并应当事先了解清楚零售店的经营特点。铺货结束之后,铺货人员还一定
52、要对铺货情况进行总结和分析,进而形成书面报告,并安排好人员负责铺货后的服务工作。商品展示,有力推动销售业绩商品展示亦称为商品陈列,指的是通过管理商品在销售场所的展示和陈列方法而达到直接推荐商品销售的一种重要的途径。因此,商品展示并不是一般意义的商品的摆设,而是强调通过对商品展示的管理来增强商品的销售,以此来提升产品的销售量。为了达到这一目的,商品展示应当促使消费者“停、看、买”,进而能够增加销售并带来很大的利润。一般来说,商品展示主要包括以下几项内容:争取比较有利的商品展示空间;扩大商品展示的空间;确保展示空间里包括所有规格、种类的商品;确保展示空间里的商品没有缺货、断货等情况发生;通过合理并
53、有创意的商品展示,以及POP等吸引消费者的兴趣,制造有利的售点氛围,激发消费者的冲动性和进行购买的欲望。;在进行商品陈列时,主要涉及到以下几个空间概念:陈列位置;陈列空间;陈列面;陈列高度;陈列形态。陈列位置,指的是商品陈列区应该处在整个商场最容易引人注意的位置。一般来说,商场的高流动线区域和视觉效果良好的位置是较佳的陈列位置。比如,在大型超市中,中央通道和一般通道的前、后端是理想的陈列位置;而在小规模的商店里,端架是理想的陈列位置。因此,商品陈列应当力求寻找这样的较好位置。陈列空间,指的是企业商品在货架上的宽度和高度所构成的一个适合的空间。对于陈列空间的使用,通常是依据商品所创造的利润多少给
54、予陈列空间。换句话说,销售量比较好并且流转速度又比较快的商品应该有一个较大的陈列空间。陈列面,指的是整个陈列空间正对着通道的平面。关于陈列面的布置,主要考虑两个问题:将商品的哪个一面正对着通道?如何协调陈列面上的颜色和口味?一般来讲,应将商品的正面对着通道。颜色的搭配要符合审美的观点,比如冷暖色、对比色要相间陈列。如果商品存在着口味差异,那么应该在陈列面上要注意依照口味对商品进行陈列。陈列高度,指的是商品应该摆在货架哪个层面的问题。研究表明,商品处在黄金陈列层上的销售量要远远高于处于底层或最高层位置上的商品的销售量。那么,什么是黄金陈列层?这要依据消费者的身高而定。对于一个成年消费者来说,黄金
55、陈列高度应当从地面起90cm至150cm的高度范围。陈列形态,指的是整个陈列空间的整体形状。一般就有横式陈列和纵式陈列两种陈列形态。前者指陈列空间与通道平行延展,后者指陈列空间与通道垂直伸展。横式陈列能将顾客引导至陈列空间的深处,但缺点是顾客在挑选商品时,要沿着陈列面左右移动。纵式陈列则就不用顾客左右移步,挑选商品时只需站在一个地方进行上下打量就可以挑选自己喜欢的商品,即可对商品做出对比,以选择合适的商品。商品展示除了上述几个比较常用的概念之外,还涉及到主、次陈列区的综合运用问题。除了主陈列区外,有的商品在某些商场还拥有其他陈列区,以便让顾客与商品有较多的接触率。通常来讲,为使两个陈列区相得益
56、彰,产生最大的商品陈列效益,次陈列区与陈列区应分开并保持一定距离。同时,假设主陈列区在货架区域内,就应当将次陈列区可选在橱窗陈列区域或其他区域。渠道冲突的有效管理在渠道管理过程中特别让人头疼的事情就是无法发现渠道中存在的潜在问题。尽管营销经理付出很多的汗水去设计出一个既有成效并且还又有效率的渠道结构,但是在大部分情况下,渠道很有可能恰恰与你想象的计划相反并且还让你不能进行正常的运行。首先,人们很难在设计渠道结构时就预见到所有未确定的情况。正如交易成本分析提醒我们的:人们的理性是有限的,他们很难对所有关于市场、消费者和环境的信息进行正确的处理。其次,即便有人在设计渠道之初就能够处理好所有可得的市
57、场信息,渠道运作时的环境也是动态的和随机的。一旦竞争的环境、消费者的有关情况发生了出乎意料之外的变化,所产生的问题就很可能会在某个无法预料的时刻突然爆发,原本运转非常好的渠道也会在突然之间陷入混乱状态,给企业带来较大的损失。渠道冲突管理就是能够及时地发现渠道中存在的问题,弄清问题并且能在较短的时间内找出解决问题的方法。充分了解渠道冲突渠道成员一般都有各自的独特的专业职能技术:管理者可能专门负责生产和全国范围内的促销,然而零售商很有可能专门从事分销和当地的促销,这种专业化分工使渠道成员产生相互的依赖性。渠道成员对资源的需要,把他们“推”进了这种相互依赖的关系之中,这些资源不仅包括资金,还包括专业
58、技能、对特定市场的进入权等。功能性的相互依赖性是依靠最低层次上的合作,以便于能够早期完成渠道的使命。然而,各渠道成员都力图获得最大限度的自主权,于是,相互依赖关系的建立就带来了利益的冲突。在由有独立所有权的组织所组成的渠道中,这些为获得自主权的努力会因为有合作的要求而能够共同存在,各种动机混合共存。相互依赖越强,干预目标实现的机会就越多,组织之间发生冲突的可能性就越大。渠道冲突就是这样的一种情况,即一个渠道成员认为另一个渠道成员参与并阻止或妨碍他达到其最终目标的行为。因此从广义上来说,冲突的数量是以下几个变量的函数:目标的不相容性、领域的不和谐性和对现实不同的理解性。在很早以前就从事渠道冲突研
59、究的人是帕拉茅亭教授,他把营销渠道冲突分为三种类型:水平冲突、交互式冲突和垂直冲突。水平冲突发生在处于销售通路同一层次的相似企业之间;交互式冲突发生在销售通路同一层次不同类型中介人之间;垂直冲突则是发生在不同层次的销售渠道之间。帕拉茅亭教授认为,在渠道营销中,冲突是很难避免的问题。相当多的数学术研究人员同意这样的观点,即渠道冲突就好像渠道力一样,是由于渠道成员间功能上的相互依赖性。不过,渠道成员同样也需要彼此合作,因为他们彼此之间的依赖性才可以实现各自单独的目标。渠道冲突是交换过程的一部分,此时卖主试图获得以此获得很大的收益,而买主试图则是以尽最大可能的少花费费用并能购得较好的商品。在各种冲突
60、的形式当中,只有公开的冲突才能直接影响一个渠道成员对另一个渠道成员的行为。冲突的来源渠道伙伴能够在渠道关系开始之前找出所有的潜在冲突根源,并且还能够设计出防止这些冲突发生的机制。然而,一旦渠道关系形成,意外事件经常会使出乎意料的冲突发生,那么这些冲突就只能在出现的过程中被随时发现和解决了。在渠道关系的两个阶段,前时间结构和后时间结构中,尽早发现冲突的来源,对于渠道合作是非常重要的。1、共识不统一市场营销渠道成员的角色是指每一个市场营销渠道成员都应接受的行为范围。当发生角色不一致时,市场营销渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期决定的可接受范围,生往往会发生冲突的产生。另外,当市场营销渠道中的
61、成员不能够与他们在整个市场营销渠道系统中的确切的经营范围内达成共同的认识时,或者当业务领域有部分重叠时,即有很多家企业都来争抢同一项业务或竞争同一目标市场时,往往也会产生冲突。2、目标不一致同一市场营销渠道系统中的所有成员都有着相同的目标,那就是极大地提高他们的销售效率和效益。而渠道中每个成员也都有自己的追求目标,这些目标的在某些方面很有可能会重叠的,但另一些方面则可能与其他成员的目标是背道而驰,这就是形成冲突的深层原因,并且到最终还可能会导致冲突的发生。比如,一个企业可能为其新口味的酸乳酪谋求更多的货架空间,以便扩大其市场份额。而超市零售商关心的是怎样才能增加这种新口味的销售额。企业关心的是
62、自己品牌产品的市场占有率有多大,则零售商更加关心就是这一产品类别的总销售额。即使渠道成员之间的目标可能会相容,但其促售方法也很有可能会产生矛盾。也许所有成员认为壮大规模是必要的,但会就怎样才能够实现规模的扩大而产生矛盾。比如企业也许会要更多的展示空间或者更好的零售位置,而零售商却往往认为企业的广告宣传是更好的实现其目标的手段。另外,对促销策略的不同理解也会产生不同影响的冲突。3、观点不同观点差异主要是指每一个渠道成员对于事物的理解能力不同和反应速度不同。比如,一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的话,那么20%的毛利率就会使他觉得不公平。然而批发商却可能有相反的感觉,认为给零售商20%是合适
63、的,而30%就不公平了。渠道成员也可能对于同样的渠道政策做出不同的反应。比如,一家小独立零售商很有可能会认为,与企业合作打广告对促销更有利,而大零售商或许会认为这是一种根本不可奏效的计划。4、决策权差异决策权差异经常发生的是每个成员对外在影响范围的不满意,比如,是企业还是零售商有权决定商品的最终销售价格,或零售商是否有很大的权力能够倒卖商品,或企业是不是有权规定分销商的存货水平。5、期望不同期望差异主要起源于各个成员对预期形势判断能力的不相同。比如,企业可能对近期的经济形势比较乐观,希望分销商经销高档商品,而分销商对于经济形势的预期并不感到乐观。6、协调不一致沟通困难指的是渠道成员之间进行的比
64、较缓慢而又不精确甚至是错误的信息传递。比如,企业根本就无法得到在特定渠道销售的某种产品的销售情况方面的信息;最终使消费者在批发商和零售商得知消息之前被通知很有可能会回收某种产品;企业各种渠道政策不能被有效地传达或被分销商正确地理解,从而造成分销商销售总额上的差异,等等。7、资源缺乏资源短缺是指主要由于渠道资源的分配不均而造成的冲突。比如,一家生产企业决定采用间接销售渠道的形式后,却依然保留着较大的客户作直接客户,这样就有可能将会导致其他渠道成员的不满。总而言之,产生渠道冲突的原因还有很多种因素。总的说来产生冲突的主要因素是由渠道成员之间的目标差异、成员之间的利益矛盾及其对现实理解的差异等造成的
65、。在实际操作过程中,必须对具体问题做具体的分析,只有找出产生冲突的根本原因,才可以进行对症下药,才能标本兼治。渠道冲突的处理通过事实证明,试图避免渠道冲突的产生是根本不可能的。成功的渠道管理不是避免渠道冲突,而是以良好的心态接受渠道冲突,应该将渠道冲突看作是正常业务生活的一部分,同时进行寻找各种解决渠道冲突方法。怎样才能够成功地解决冲突,从而利用渠道为客户创造很大的价值,主要有以下几种策略:确立共同目标营销渠道既然是合作性的系统,那么一定要根据合作者确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观,一般这是管理营销渠道相当重要的内容,也就是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。共同价值观的核心是增进各个成员对渠
66、道合作、相互依赖性的认识。这种方法比较适用于渠道成员感觉受到环境的威胁,比如在出现强有力的竞争性渠道、市场竞争日益激烈、消费者需求发生不同的变化或者法律环境变化之后,让渠道成员确立共同的目标,能够非常有效地缓解渠道矛盾,遏制其渠道冲突再次发生。开展合作活动合作并不是某个成员企业的个别行动,从而不能用强制、威胁的手段来维持,最重要的是要共同认可、共同参与。通过确立共同目标,让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受。一旦全体渠道成员都有了合作的意愿,那么就一定会有效地开展有助于合作的行动,其中主要包括组织协商共议活动,让渠道成员有参与渠道建设的机会,以此来提高渠道成员的地位。发挥渠道
67、领袖的调解作用如果某一个渠道成员因为实力非常的强大和办事公道而赢得其他渠道成员的尊重和信任,从而能够取得渠道领袖的地位,就能非常充分的发挥其在渠道协调和冲突调解方面的作用,以此能够减少渠道冲突,巩固渠道系统。相互咨询间接营销渠道中的合作一般并不是由资本渗透引起的,而是由一定的人际关系引起的。所谓渠道成员之间的良好关系,其主要的表现在于有关销售人员、管理人员之间的良好关系。彼此尊重,经常沟通,是渠道合作的基础。在管理渠道冲突问题上,让有关成员相互咨询意见,比如召开咨询会议,邀请有关方面人员参加董事会、专题讨论会等,使其合作伙伴能够感受到他们的意见得到倾听、受到重视,因而对对方会更加的信任和敬重。
68、成员之间经常交流意见,进而可以达到不断改进营销工作,提高营销效率的目标。遵循互利互惠的原则所谓的互利互惠就是指营销渠道中的一位主要成员,并能够主动地向有关成员提出建议,表示自己愿意为了渠道的稳定而做出某方面的让步,并希望对方也能够重新考虑自己的立场。比如,在企业感到库存过多,而中间商却觉得资金周转困难时,企业可以主动提出给中间商90天的商业信用期,同时希望对方将进货量增大一倍,以解决双方各自的困难。又如,在某电视生产商的电视销路下降时,这时大型零售商就可以向厂家提出要求,愿意继续经营该企业的电视机,但希望其生产商制定成品牌产品,即用零售商的品牌名称。运用互利互惠的原则进行解决冲突时,企业特别应
69、当注意选择与对方有过交往的人作代表,以此能够取得对方的信任心。同时还应该提出对双方都有吸引力的条件,这时才能够起到事半功倍的效果。互换管理人员同一渠道的成员之间经常是因为各自的特殊情况而缺乏了解,就是对渠道成员进行沟通有时也难免再次产生误会。解决的办法之一就是让成员之间相互派遣管理人员到对方工作的岗位上进行工作一段时间,从而让成员之间进行亲身体验对方作的特殊性。不少企业的经理经常到经销商那里去“蹲点考察”,亲身体验经销商的经营方式、管理者的思维方式等。经销商也可以派出自己的管理人员到企业的销售部门或者经销商政策部门去工作一段时间。当这些人员返回到自己的工作上之后,就会根据自己的亲身体验,进而从
70、对方的角度出发以此来考虑有关合作的问题。;激发中间商的销售热情中间商对本企业产品销售量的不重视是大多数企业都将会面临的问题,这也是企业与中间商之间发生冲突的主要因素。为了能够进快地解决这个问题,企业可以采取以下几种解决方法:一是对中间商提供有足够诱惑力的销售奖励办法;二是企业应当协助中间商的促销活动,因而能够提高他们的销售业绩,让他们从企业的产品中得到足以与其他品牌产品相媲美的实惠,让他们感受到企业对他们的关心;三是为中间商提供必要的服务支持,如售后服务支持、及时供应合适数量和合适质量的产品服务等;四是对中间商提供销售管理方面的专业知识,例如产品陈列、人员训练、库存管理、店面管理、订货系统。总
71、之,在解决企业与中间商之间发生的冲突时,经常会遇到很大的阻力,以至于需要对营销渠道进行改组和重建。上述各种解决渠道冲突的方案,实际上里面还隐藏着这样的一个假设,即可以对渠道冲突进行控制。通过有关管理活动,消除引起冲突的不利因素,营销渠道将恢复到正常运行状态。在这种假设条件下,管理渠道冲突的成本将得到有效控制。如果不具备这个条件,采取上述方式不仅不能更好的解决实质性问题,反而还会迅速地加快渠道的瓦解,造成“鸡飞蛋打”的严重后果。营销渠道调整与改进营销经理不但要设计出一个比较好的方案,同时还要将之付诸实施。一个再好的渠道系统由于时过境迁,全部一定得进行或多或少的改进与调整,以此能够维持流通体系的竞
72、争优势。如消费者购买方式发生变化、市场范围扩大、产品不断发展、竞争状况改变、新的营销渠道出现等。特别是在发现产品流通过程确实存在明显问题时,这种调整更加迫切。企业一定得随着不断变化的形势,定期进行评估渠道效能,如果效能过分低于既定标准,则须找出内在的主要原因,及时考虑可以补救的办法,即对营销渠道结构做出合理、及时地调整与改进。渠道修改的层次在竞争非常激烈的市场上,理想的渠道一定得是能够随时改变的。现有的渠道结构不可能总是在既定的成本下带来高效的服务产出。因此,现有的渠道结构一定要依据理想的渠道结构加以调整。修改渠道结构可以分三个层次进行:增减个别渠道成员在考虑到渠道调整与改进时,通常会涉及到增
73、减其中一些中间商的问题,在企业做出这项决策时要做渠道改进分析,照看增减其中一些中间商会给企业利润带来怎样的影响。如一家汽车生产企业在做出剔除一个汽车经销商的决策时,应当在企业销售总量中减去其这个中间商的销售量,并估计此举可能对其他经销商造成的销售额的改革。常用的对渠道改进的分析:1、渠道结构调整分析主要探讨分析是不是应该在渠道结构上做出适当的调整,以此能够增加渠道成员间的利润。例如,企业决定剔除中间商,进而给零售商进行直接供贷,缩短渠道长度,通常需要通过对结构与市场环境进行分析,最终得出结论。2、边际问题分析也就是分析增加或减少其中一个中间商会对企业整体销售量、利润率及成本产生怎样的影响及变化
74、。3、中间商替换正负面影响分析这个阶段不但主要是对中间商的替换产生的正负两方面的影响做出的分析。同时还必须要考虑到除了销售、利润、成本以外,这种替换对渠道整体性功能所产生的直接影响。增减某些市场渠道有时企业有放弃那些所有效能低于即定标准的中间商。例如,美国国际收割机公司有一段时间内,大约5%的经销商每年销售的卡车不超过五辆,然而公司付给这些中间商的费用额远大于中间商的销售量。因此,放弃这些营销渠道是肯定的。但非常值得注意的是,企业对因此而产生的影响要做好一定的准备:1、由于制造费用和管理费用被分摊在比较少的产品上,因此单位产品的生产成本将会有所提高。2、将很有可能会因闲置部分设备,从而引起有限
75、资源的人为浪费。3、原来占有的一些市场机会或许会转到竞争者手中,进而增加了竞争企业的经营实力。4、有时还会引起其他经销商的不安和不稳定感。改进整个营销渠道企业经营的产品全部要经历产品生命周期四个阶段,不同阶段的产品有着不同的特点,营销渠道应该随着产品生命周期阶段的变化进而做出调整。早期消费者可能愿意通过增值高的渠道来购买,但后来者更愿意转向低成本渠道购买。以办公用的小型复印机为例,它最初是经由企业的直接销售人员进行的销售,而后来又被改为由办公室设备经销商销售,再后来是通过在大型综合商场里进行的销售,而现如今有些国家则由邮购公司进行推销。新产品或新款式通常经由专业的渠道进入市场,这种渠道能够快速
76、地发现流行趋势并且还能够吸引早期的消费者。1、成长期随着消费者兴趣的不断增长,和购买率的上升,高销售渠道可能会出现(如专用连锁商店、百货公司),这些小的渠道也会提供服务,但没有以前的渠道提供的销售量多。2、成熟期随着各项增长的速度在一步步的缓慢下降当中,其中一些企业便会将其产品转移到低成本渠道(如大型综合商场)销售。3、衰退期当衰退时期到来时,就会应运而生使用成本更低的渠道(如邮购商店、大减价商店)。何时需要做营销渠道的优化与整合有六种信号提醒着渠道需要做出一些改变,抓住了这些潜在的信息,提高渠道管理质量以不再是特别棘手的问题了。不满意的最终用户通常要想察觉到不满意的最终用户是非常困难的,特别
77、是在整个行业处于经济萧条状况时。但对不满意的最终用户进行调查、分析,经常会让企业获得很大的机遇。在电脑行业这方面,迈克戴尔正是由于有了从电脑知识比其他更少的经销商处购买电脑的不满意亲身体验之后,才创造出了电脑直接销售法,并且还开创了个人电脑业的神话。电脑直销法使电脑购买者可以通过电话向专业知识丰富的电脑公司职员并不是那些普通的营业员获取产品信息。尚未被发觉的新渠道新兴的营销渠道也许给顾客带来全新的期望价值,很有可能将会获得出乎意料的效能价值,并且还能够重新定义生产成本或服务标准。直销保险商就重新建立了成本和精确瞄准顾客需要的行业标准。GEICO使用电视、广播和邮件等方式将财产/意外保险直接宣传
78、销售给顾客,这样做节约了销售人员和中间商的费用,节省成本达12%,从而创造了成本优势。英国的直线公司就是利用信息技术,以竞争对手无法相竞争的价格来提供迅速而且还非常便捷的服务,成为全球盈利性最高的保险公司之一,拥有汽车保险业非常低的客户流失率和费用率。市场上的空白各个营销渠道趋向于面对各个不同的细分市场,这将意味着如果企业在无意间却忽视了某一条营销渠道,很有可能会错过整个细分的市场。如果该细分市场对企业而言无关紧要,那也就罢了。但粗心大意的企业会发现他们的目标顾客经常会从他们忽视的或者放弃的渠道中购物。恰恰相反的是一些企业主要善于发现和寻找市场上的空白,将其他一些企业忽视或放弃的渠道再重新拾起
79、来加以充分的利用。不知大家是否能想象出“墓室超市”,国际服务公司却能将这个被人们所忽略或不屑一顾的行业进行做出整合和发展,通过15年不断的努力,现已在18个国家管理着3900个墓地和火葬场。国际服务公司至今还保留着它所收购的许多小型墓地,从而将地区之间的后勤管理进行了整合。管理运营效率却成为了国际服务公司成功的核心内容。通过对运营改善的极大关注,国际服务公司自从1980年以来便从中获得了15%的经营收益。进行改善资源的运用、降低运营成本和提高收入的获取能力,使国际服务公司的销售额步步高升。需要改进的整体渠道系统人们通常只局限在企业内部熟练地运用竞争性成本分析和比照分析法,然而却忽略了渠道这个外
80、部因素。忽视渠道成本将会意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性。其实,最大的杠杆通常正是渠道的管理,渠道改进带来的效用很有可能会极大地超过企业内部成本削减或经营收入的提高。贪图安逸的中间商当企业面对着竞争激烈的市场希望进行采取行动,再保持优势的同时,还要那些不愿意主动去适应新市场的,并且收入颇丰还特别贪图安逸的中间商将可能会成为企业的一大困扰。许多汽车企业发现一旦其大多数的中间商安于其舒适的生活而不再考虑如何提高顾客服务质量,或是扩大销量时,再要提高渠道业绩便会相当困难。这是一个知足者不常乐的例子:当可口可乐希望像百事可乐那样,以同样的服务和较低的价格进入大型超级市场时,可口可乐却无法说服它在各地
81、的装瓶商。这些装瓶商会经常各自为政、缺乏协调,不愿意向超级市场低价供货。由于不能将装瓶商组合在一起,以满足超级市场这非常缺少的重要的客户群,因此可口可乐会很难会与百事可乐进行竞争。所以,中间商的安于现状将会给企业带来损失或者对最终用户产生不要的害处。界面的急待更新业务重整已经持续了相当长的一段时间,但往往只局限于在企业内部使用。随着业务重整带来企业效能的大幅度提高,在渠道以及与终端客户交往的界面上也发现了许多潜在机会。通过在渠道界面使用跨职能和打破各自为营等的再设计法,同行业的潜力在渠道界面被释放了出来。而且由于生产者的渠道关系穿插交错,同时还随着时间的推移会日趋复杂,因此在这个领域非常适宜使
82、用大动作改革。如何改进渠道营销渠道与价格、促销等常规的营销策略与手段相比是很难做出改变的。如果渠道改进处理的不得当,那么企业的效能不但无法实现提高,而且还会产生破坏性的作用,然而需要进行审慎。应该从以下几个问题进行分析:第一,目标消费者在不受限制的情况下需要怎样的渠道服务水平?消费者很可能会描述出他们自己想得到的产品组合大小、购买方便程度、等待时间、产品种类和服务支持等,并按次序列出这些因素的重要性。第二,有哪些营销渠道能提供这些服务?进行研究分析投资者购买证券的各种方式(包括借助经纪人、电话、联网计算机等),可以发现消费者所喜欢的各种营销系统。第三,是不是进行评估过营销渠道的可适应性和改变营
83、销渠道的成本呢?是否发现了存在的一些问题?第四,企业的经理们对营销渠道的目标的意见,通过系统进行搜集了吗?第五,通过现有的渠道、管理层心目中比较理想的渠道和消费者心目中非常满意的渠道三者之间的比较,进而能得出以下这三种情况:第一种是三者一致,在这种情况下,任何一个消费者的不满意都是由于错误地执行渠道决策,而不是由于设计不良的营销渠道;第二种是现有的渠道和理想的渠道有类似之处,但也有一定的距离,如果距离不大,管理层必须考虑其理想渠道;第三种是三者各不相同,假设不按消费者心目中的渠道加以进行改进的话,将很有可能会存在两道鸿沟。企业应该进行仔细的考虑一下属于哪一种情况并做出适当的调整和改进。第六,因
84、为专家评估企业有关渠道的关键标准,确定实行这些标准需要多少成本?然而改变这些标准的好处和风险分别又是什么呢?第七,通过发现现有渠道和理想渠道之间的差异,是否能在需要进行做出改进这一问题上达成统一的意见呢?绩优渠道模式通常性的营销渠道改进方案虽然也会创造出很大的价值,但是相对来说比较具有价值创造潜力的是新渠道模式。在提高现有渠道的效能潜力时,新渠道模式经常性的能得到更多的关注。以下是在营销界正在形成的几种新模式,对于提高渠道效能有着一定的参考价值。渠道倍增营销领域在以前只有直销队伍、行业分销商、百货店、批量经销商、夫妻店等极少数的通道。然而现在,渠道在多元化市场条件的刺激下继续以成倍的速度增加。
85、消费者类型的倍增是最主要的市场条件。过去消费者可能会满足于通过一种或两种渠道采购物品,而现在的消费者总是在试图想寻找到更多与之相适应的采购方式。消费者在订购特定的服务或产品时非常的挑剔,对于他们需要的产品和购买方式都有自己特别特殊的需求。他们的需求和偏好的变化是因为其对现有渠道的不满而显露出来,从而为销售领域创造新的渠道提供了良好的机会。渠道集中现在依然有很多企业在使用传统的由各个规模非常小的零售点组成的渠道,因为它们靠近客户,可以提供个性化的服务,进而能够满足大部分客户的购买标准和要求。但一定得承认,消费者在获得这些产品和服务时,被迫要支付出高额的费用。因为这里面包含着零售点的人工和管理成本
86、,同时还得为消费者所需要的东西跑上好几家零售店。集中渠道就是为了解决这种零碎、功能不全、效率极其低下以及即费时又费力的问题而创立的。在集中渠道模式中,企业将分散的零售点组合成一个较大的单位,如将100个点转化成10个点。消费者并不在意销售点的减少,因为当企业进入到这个领域后,给零碎、高成本的市场带来了经济规模和价值的转变。消费者可以花最少的钱买很多的东西和得到非常好的服务,进而能够获得更高的效率。渠道压缩传统营销渠道的一个普遍现象就是一个企业拥有许多个中间商,如批发商、分销商、零售商等。传统渠道最大的功能就是能够通过次渠道将整体的批量货物分散转移到消费者手中。;然而这些功能的实现是都以周期长、
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