企业选人才的36条黄金法则.doc
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1、企业选人才的36 条黄金法则法则31 在决定之前, 向求职者家人做更深入了解法则要点在一个求职者通过企业的面试之后, 做出录用决定之前, 企业不可忽视对其背景的考察, 对选聘进行周全的考虑, 尽量万无一失。这就要介入他身边人物的访问, 而和员工最亲近的人是其家人, 最了解和最支持他的恐怕也是其家人, 如果情况不是这样, 家人对这个人选的评价并不好, 那公司就要慎重考虑是否启用此人了。一个人如果连家庭事务都处理不好, 要让他担当大任, 恐怕要一番斟酌。一个对家人重视人情、承诺、原则的人, 通常也会认真对待工作和任务。所以, 在任命某一个员工之前, 和他身边的人进行交谈, 再配合其他方式的测试,
2、可以算是确定一个人是否是最合适人选的周全做法。选人典范日本西武集团的最高领导者堤义明的人才选用方法, 曾经引起企业界的长期争论。提义明在提升一名主管人员出任高级部门经理的时候, 一定要见见他的太太。当他把一名高级理擢升为公司董事时, 除了经理的太太, 他还要叫他把孩子带来, 要跟他的妻子儿女谈话, 认识他的家庭状况。他说:“ 我坚持这是必要的程序, 试想, 一个不能让妻子儿女感到安心满足的人, 他怎么可能承担企业的重大寄托, 怎么能够让无数的员工安心的追随他做事? ”堤义明从很平凡的谈话中, 了解员工的家庭生活, 再判断这个人是否是个好丈夫、好父亲。经过这些了解, 令他感到满意, 他才会真正任
3、命这个人的职务, 把相当重要的工作交给他。反之, 即使这个人才华横溢, 机敏过人, 恐怕也难以让堤义明动心。堤义明曾经说过:“ 家庭和公司是同等重要的, 你们无论如何都要牢记我的一句话, 我不会重用那些忽略或是漠视家庭生活的人。没有得到父母同意而结婚的人, 在我的公司里, 一般不会有多大的发展前途。”“ 家庭是人们生活的最基本的单位, 同时也是一个小世界, 如果连家庭生活都无法处理好的人, 你说他有天大的本领, 我也不会启用这样的人。” 所以在西武集团内, 上下员工都知道老板的这套与众不同的选人哲学, 凡是家庭不和的人, 在公司里也就绝对没有前途可言了。多少年来, 堤义明根本不理会外界人士批评
4、他这种做法是偏激和猜疑他人的行为。他始终采用这样的手法, 选用适当的人, 出任西武集团企业的数以千计的重要职位。多少年来, 事业的经营依照计划顺利发展, 堤义明守业10 年, 然后全面出击10 多年, 已经把这个集团扩大到为日本三大集团企业之一的规模。不过还是有人批评, 说堤义明是个对别人带有很深的怀疑态度的人, 说他是个企业界的暴君。但是, 跟随堤义明做事的人, 个个忠于职守, 而且表现了对公司的忠诚, 献出自己的才干力量, 使西武事业壮大成为健全稳定的巨型企业。这就足以证明, 就企业的总体利益来看, 提义明选用人才的方法是没有错的。法则32 在人才与企业的磨合阶段做好甄别工作法则要点招聘中
5、的筛选简历、测试、面试只是人才选聘中的一部分, 在完成企业与人才的双向选择之后, 确定工作岗位, 人才识别这一过程也并没有就此终止, 企业与人才之间还需要一个磨合期。优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的, 企业对人才有了基本估计以后赋予其责任与机会, 在实践过程中获得客观和理性的认识, 这是人才鉴别的原则, 这样才能合理配置人力资源, 人尽其才。由于这样的原则和方法, 越是高级人才, 从使用到确定, 应该说是一个大浪淘沙的过程, 一个动态的循序渐进的过程。选人典范联想不去严格界定人才这个概念的内涵和外延, 他们认为人才并没有一个精确的量化标准和规范的确定模式, 对人才的
6、选定是动态的渐进的。不拘一格降人才是一种理想却模糊的期望与状态。对一家具体的用人单位来说, 它必然会根据自身的具体情况来确定它的选人方式与用人标准, 也就是我们说的量体裁衣, 在此基础上确定其人才策略, 具体落实到人才招聘上去, 并在完成与人才的双向选择之后确定其任用岗位, 而人才识别这一过程也并没有就此终止, 这样做的目的和最终的效果在于人尽其才。1. 联想选才的标准在选用人才之前首先要识别人才, 概括地说, 联想需要符合以下标准的3 种人才: 能独立做好一摊事的人; 能带领一班人做好事情的人; 能审时度势一眼看到底的人。落实到更具体的层面, 柳传志识人和用人的标准有下面几点: 认同联想的企
7、业文化; 心态开放, 有不断学习的能力; 具备沟通能力和合作精神; 具备自主与创新能力; 上进心和事业心; 适应变革; 有良好的自我认知。2. 选拔人才联想在实际的经营运作中形成了灵活独特的人才观念和选人机制, 在求贤若渴的态度下, 联想招聘人才、选定人才的基准是广纳贤才( 开源) 和严格把关( 控流) 。在1990 年以前, 联想集团所需的人才主要来自中国科学院计算所, 但发展速度太快, 仅凭计算所的支持不能使它解渴。它需要一个更大的水库, 这就是社会。从1988 年起, 柳传志广开水源, 从中国科学院以外吸纳人才, 1990 年招收了上百人, 郭为、杨元庆就是1989 年硕士研究生毕业之后
8、直接进入联想集团的。由于从学校招来的应届毕业生热情高、经验少, 联想又通过刊登广告和人才交流中心招聘其他企业人员。到1991 年的时候, 联想集团北京总部有600 多名员工, 其中50% 至60% 员工到联想集团以前与中国科学院没有任何关系。联想选拔人才的流程非常严格, 在对应聘者素质、能力综合评价的基础上, 还要经过测试、面谈、试用等多方面的考察。联想根据被录用者的情况, 安排其在适合能力发挥的岗位工作, 如果现有岗位仍不能发挥其能力, 还可以再进行部门内部的岗位调整, 决不轻易放弃, 这是对人才负责的态度。3. 选定人才招聘以及确定雇员及其任用, 只是人才识别过程中的前一部分, 在这个前提
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