1、事业合伙人制度解读统计显示，全球排名前三的零售企业，沃尔玛、家乐福、乐购2014年在华开店幅度同比下降27%，且都出现了关店现象：沃尔玛关闭了16家、家乐福关闭了4家、乐购关闭了6家；2015年上半年，物美经营收入同比增长12%，然而净利润却下降19%，旗下拥有大润发和欧尚超市的高鑫零售，营收同比微增56%，净利下降13.7%，京客隆营收同比增加6.8%，净利下跌28.3%；在这样的行业格局之下，仅有一家企业，实现了应收和净利高双位数增长，那就是来自福建的永辉超市，在2015年上半年实现应收208.35亿元，相较去年同期增长17.69%，净利润为5.27亿元，同比增长16.3%，是什么原因使得
2、永辉超市能够逆势爆发？再来看一个案例：2008年，受到金融危机和房地产市场环境的双重影响，万科的ROE降低到12.7%，仅仅略高于当时的社会平均股权收益（12%），换句话说，在这一年里万科并没有为股东创造价值；2010年开始，万科的ROE开始复苏，一度达到16.47%，业界哗然；更跌破大家眼镜的是，在随后的三年里，万科ROE一路增长，2013年达到19.66%，这个数字也是1993年以来的历史高位；业绩上升的趋势并未在此停滞，万科着力布局二三线主流城市群，积极发力旅游地产与文化地产项目，销售额、利润率、项目周转率、净负债率、股东收益情况均继续向好。在房地产行业开始集体走向“白银时代”的今天，又
3、是什么力量使得万科能够一骑绝尘？扫描两家上市公司公告，我们发现，永辉超市自2013年起开始推行一套逐步覆盖所有基层员工的“合伙人制度”，而万科更是从2010年开始打了一套令人眼花缭乱的“组合拳”：2010年起，万科推出了经济利润奖金制度，即当公司的ROE超过社会平均水平时按照规定比例从经济利润中集体奖金，反之管理团队按相同比例赔偿公司，并且为了保证团队具有偿还能力，经济利润奖金作为集体奖金统一团里，三年内滚存；2014年万科推出合伙人持股计划，经济利润奖金全体奖励对象资源将滚存的集体奖金加上杠杆购买公司股票；同年推出项目跟投制度，对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工项目的管理团队和城市公司
4、的管理层，需要拿出自己的钱和公司共同投资。“合伙人”一词是如此炙手可热，从专业知识型企业如律师事务所、会计师事务所、咨询公司，到金融领域的基金、信托，到阿里巴巴、小米这样的互联网科技公司，再到海尔、万科、华为这样的行业巨头，无一不在提合伙人制度，也无一不在践行合伙人制度，那么究竟什么是合伙人制度？为什么需要合伙人制度？什么样的企业能够做合伙人制度？怎么做合伙人制度改造？我们来一一解读。一、什么是合伙人制度从法律意义上来说，合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式，其主要特点是合伙人享有企业的经营所得并对经营亏损共同承担无限责任，它可以由所有
5、合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。相应的，相对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。其在于建立一套企业经营机制，转变职业经理人的身份，实现事业共创、利益共享、风险共担的机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。二、为什么需要合伙人制度？在技术革命冲击、经济结构转型的背景下，以古典经济学理论为基础所建立起来的科层制公司似乎已经不能够满足时代的需求，越来越多的传统企业面临着经营日渐困难、雇佣制度导致员工担当不足、核心人才出走创业的三大困局，并且互联网技术的破坏性创新、人性的极大释放无限加速了这三个困局的恶性循环。我们都知
6、道，人要走出舒适区是需要动力的，懒惰这个人类的天性是经济效率和企业效率的大敌，泰勒、韦伯、法约尔的理论在某种程度上约束了人的天性，如果希望从“人”的角度出发提高企业效率，就需要基于“人”来设计行之有效的企业制度，因此如果企业想要创造更多的价值与剩余，最大限度发挥企业效率，就得让那些能够影响剩余多少的“人”成为企业剩余的获得者，而影响程度越大，获得的比例就应该越高。反观诺贝尔奖获得者科斯的产权理论，在其基础上建立起来的经济体系，最基本的原则是财产的衍生价值归属于财产所有人，具体到这样经济体系下的商业企业，便是企业剩余归股东所有。在旧经济体系下，这样的机制是有价值的，一来股权收益的劣后性使得股东有
7、提升企业剩余的动力；二来在企业规模可控的情况下，由老板进行监督可能比员工的自我监督能够更加有效对抗人类懒惰的天性；最后在商业社早期，所有权和经营权尚未发生分离。然而，随着互联网时代深化、企业存续时间加长、企业规模不断扩大，所有权和经营权分离的情况就必然出现，委托代理理论中的矛盾也会随之出现：剩余都归股东所有，职业经理人即企业管理者有什么动力为股东创造尽可能多的剩余？同时，科层制的存在也会使得企业创造剩余的动力在转化为有效行动时受到极大阻碍。最重要的一点，作为曾经无比重要生产要素的资本，也逐渐成为一种购买便利的资源，而新时代背景下人才主权的崛起，使人才与资本之间的天平正逐渐转移，在熊彼特对“创新
8、”的定义中所描述的原始生产元素重新排列组合的过程中，人才的位势被进一步提高，这也使得企业股东获得所有剩余的机制遭遇到前所未有的挑战。这一点也可以从当今互联网公司高管的离职创业浪潮中得到验证，万科的毛大庆离职开始创业，腾讯的深圳研发中心总经理参与房多多，诸如此类的新闻甚至已经无法让我们新奇和兴奋。并且更加令传统企业绝望的是，但凡有真正人才下海创业，大把的投资人裹挟资金、人脉、资源一拥而上。我们有理由认为，当历史的车轮不断前进，基于“人才”所提供的生产要素在生产过程中的重要性会逐步超越资本的重要性，进而成为影响企业剩余最重要的因素，因此如果想最大限度提高企业效率，就需要升级和替换雇佣制，将资本投入
9、作为成本，由关键生产要素比如知识、服务提供方的人才来享受企业的剩余价值，为人才打造追梦逐利的平台。也就是说，在这种制度之下，这部分人（我们可以将他们按照康曼达契约当时的情境那样称为“合伙人”）将取代股东，成为企业的劣后收益人。三、什么样的企业能够做合伙人制度“合伙人”制度似乎是一个可以彻底解决创造剩余和分配剩余两者脱节问题的答案，但是这样的制度安排并非对所有企业都有效。根据我们的推演过程，能否推行合伙人制度，将会取决于三个方面的因素。第一，人才驱动：每家企业所从事行业中，各生产要素对企业剩余的决定性有所区别，不得不承认的一点是即使在最理想的情况下，也一定会有决定性生成要素不掌握在人才手中的情况
10、。我们认为，合伙人制度能否建立的第一个重要因素，就是企业的决定性生产要素是否掌握在个人手中，我们之前提到的知识型的企业比如律师事务所、会计师事务所或者咨询公司，一定需要以合伙人制度来进行激励，个性服务是用户体验决定性因素的行业比如经纪业，也需要实施合伙人制度。相反的，传统制造行业、能源行业的企业剩余就并不基于个体的知识或者服务能力，因此便不具有实施合伙人制度的基础。第二，业务封装：企业的业务能否从某个维度分解为一个又一个可以进行单独核算的业务单元，比如咨询公司的业务是一个又一个的咨询项目，万科的业务是一套完整的拿地-设计-建设-销售的地产项目，韩都衣舍的业务小组由买手（选款师）、页面制作人员、
11、库存管理人员组成。但是另一些企业的业务比如汽车公司，就无法进行封装，那么就无法确定量化评估基于“人”的贡献，也无法通过合伙人和股东的博弈谈判来确定利益分配机制。第三，股东胸怀：现有法律体系仍然是基于产权理论所建立的，企业从法律意义上仍然归属于资本拥有者也就是股东。而合伙人制度是一套相对理想和创新的机制，利益的重新分配也必将在一定程度上伤害既得利益者，因此，合伙人制度需要建立在具有长远眼光、事业格局以及广阔胸怀股东的基础上，如果没有这个基础，谈合伙人制度也就没有了根本。四、怎么做合伙人制度改造我们认为，合伙人制度是一套具有愿景驱动、组织决策权利下放以及合伙人吸纳、退出机制的企业系统变革，在做企业
12、的合伙人制度改造时，需要密切关注“三个维度”和“三个要素”。维度一，战略：合伙人制度的建立离不开战略层面的愿景驱动，这就需要合伙人和股东之间展开深层次的交流，就企业现有的资源和能力、当下战略格局的判断、未来的战略目标达成共识，并在此共识的基础上完成战略路径的选择，从而形成基于战略的事业共同体。维度二，组织：我们认为合伙人制度建立的组织基础在于总部的平台搭建，在这个过程中总部价值的识别、塑造和传播又是重中之重。为了实现平台价值的最大化，需要重塑企业的组织架构，由传统的科层制、管控型、正三角向着平台化、支持型、倒三角转化。与此同时，对总部系统的管理思维和组织思维进行深化改革好和宣贯，也会对合伙人制
13、度的落实有积极的意义。维度三，机制设计：合伙人机制应当是一套能进能退、见利见效的机制，这就要求与之相关的利益分配、内部交易、知识共享、信息交流、风险防控措施都能够做到紧密配合，如若不然，合伙人机制的实施只会是空想空谈。要素一，共创：企业的未来是基于合伙人机制下由合伙人和股东共同创造的，因此企业决策权利的合理下放、清晰界定合伙人的权利范围便成为了一个非常关键的实施要素。要素二，共享：在不同行业的企业中、针对不同层次的合伙人团队，共享模式都需要有所不同，合伙人机制中，共享是由股权激励来实现、还是通过超额利润分享、抑或是基于项目跟投，都需要参考行业标准，与合伙人达成共识，才有机会成为行之有效的机制。要素三，共担：在实际操作中，不论是股东还是合伙人，都很难作为企业剩余的唯一影响因素，因此如何将企业运营的风险合理分配给股东和合伙人，促使双方共同承担，也共同推进企业剩余最大化，是我们认为的第三个要素。
