1、如何建立终端导购员薪酬制度？ 销售终端是产品最终走向消费领域的纽带和桥梁，也是产品“从价值到使用价值”的最终实现过程。在销售渠道日益“扁平化”的今天，零售终端显得尤为重要。而导购工作的方式方法更是直接影响着零售终端的销售效果。因此，如何调动导购工作的积极主动性成为我们导购管理工作的重中之重。 在今天导购人员流动性大的现实情况下，怎样才能去莠存良，吸纳优秀导购，留住优秀导购，稳住优秀导购，将我们的导购队伍建议成为一支稳定的极具“杀伤力”的精锐部队，在除了进行长期有效的管理和培训外，导购员的薪酬制度成了更为关键的一环。 【薪酬组成】 一般来说，导购员工资的主要组成因素为： 工资 = 底薪（基本底薪
2、+考核工资）+ 提成 其中提成与底薪的正常比例标准一般为2：3，许多淡旺季不太明显的产品一般都是这个水平，并且根据地区和对导购员素质及技术要求的不同而略有浮动。但许多厂商一般都将导购员底薪维持在300800之间。值得参考的底薪组成如下： 提成标准一般会根据所销产品的价格和推销的难易程度来定。有按件计提的，有按金额计提的。但不论如何，最终的货币体现一般为200500元，超出500元以上的“暴发状态”则通常发生在个别淡旺季明显的产品上。 对于上述一些淡旺季明显的产品如空调、热水器、保暖内衣、皮装等，提成与底薪的比例一般会有较大的浮动。在旺季时能轻松突破3：3，甚至可以高达5：3或6：3甚至更高。但
3、一到淡季，这个比例便会降到1：3甚至更低。导购员一般都仅靠底薪来维持与“东家”的合作关系。这在客观上就使得许多导购员像候鸟一样“淡去旺留”。这往往是许多厂商深感头疼的问题。 【利弊分析】 1、导购员底薪是导购员生活的基本保证，底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进；底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足。 2、如果导购员提成在同类品牌中无竞争力，就如同产品无竞争力一样，得不到导购员的积极推荐，很难有量上的突破，满足不了优秀导购员的对销售量的追求，留不住优秀导购人材。 3、高底薪只能暂时先把人才吸引过来，高提成能对导购员形成较大的奋斗激励。 4、但是高底薪使一些导购员抱有 多
4、卖不多拿、少卖不少拿、不卖也照拿 的想法，多劳多得的良性激励方式得不到体现，极大地影响了导购员的销售积极主动性。 【相应对策】 按企业生命周期中的4个发展阶段采取不同的薪酬方案策略： 【棘手问题】 如果按照“悲观原则”重新考虑导购员薪酬方案，那么就有一个不可回避的“恶性循环”横在我们面前： 当导购员处于低底薪、高提成阶段的时候，如果销售效果没有预想的那么好，则由于底薪低而提成又不高，导购员会出现积极性不高的现象。这样，导购员收入越达不到理想，就越不努力；越不努力，销售业绩就越差；业绩越差，其收入就越低。最后弄得消极怠工，怨声载道。 一方面是导购员强烈要求“底薪、提成，一个都不能少”。但另一方面
5、，企业为了保持必要的激励，不可能两样都同时满足。再加上零售卖场向导购员强征“苛捐杂费”的推波助澜，最终致使企业雪上加霜。 而谈到这个棘手问题，最不能忽略的就是导购员的“整体文化素质”问题。读过红楼梦的人大都对这句话印象颇深：“贾府的焦大是不会爱上林妹妹的”。如果化用到导购员身上，其含义就是：导购员大多文化素质不高，对物质生活的需求远远胜过空泛的理想。所以，他们很关心每月的收入是多少和工装费能不能报销等问题，而往往不会放眼长远，为了明天的回报而去努力做出今天的业绩。 【解决建议】 与全国各核心零售建立紧密联系，重点市场重点投入，加强终端卖场建设及导购员培训工作，为导购员销量的提升做足铺垫。 采用
6、竞争机制，制定销售保底量，在完成销售保底量的同时方可获得相对应的保底底薪，保证公司导购费用投入的合理性，同时给导购员一定销售压力，提高导购员销售积极性主动性。 给予各分公司更大的导购费用分配自由度，分公司对公司下发导购费用进行二次分配，以适合当地区域市场的需要，实现“一地一策”的灵活机制。 将导购员薪酬制度与管理激励制度紧密挂钩，在导购员中积极开展内部评比和激励，并对工作一定时间的老导购员实行加薪，以稳定导购队伍，激发内部活力。 企业应以身作则，从绝对高度重视零售终端，并积极解决导购员身上的现实问题，从整体上在“软件”方面增强导购员对公司的认同感和归属感。 在可行的前提下，提倡“企业出底薪，经销商出提成”的做法，以激励经销商对导购管理工作的参与积极性，从而有效实现厂商双向管理。
