1、鲁能集团房地产项目公司年薪制考核激励办法北大纵横管理咨询公司二零一三年十二月目录第一章 总则3第一条目的3第二条适用范围3第三条原则3第四条组织管理3第二章 年薪构成4第五条年薪构成4第六条标准年薪4第七条基本年薪4第八条绩效年薪4第九条超额年薪5第十条年薪转模拟股权5第十一条项目特别奖5第三章 年薪制考核5第十二条考核时间5第十三条考核组织管理6第十四条考核程序6第十五条考核依据6第十六条过程控制7第十七条考核指标体系设计及目标值选取7第十八条考核分值计算8第四章 年薪发放与风险控制9第十九条年薪发放9第二十条绩效年薪归零条款9第五章 长期激励10第二十一条长期激励10第二十二条股权兑现10
2、第六章 附则11第二十三条年薪制制定与修改11第二十四条年薪制解释11第二十五条制度执行11附表 一 年度 公司业绩考核表12附表 二 年度 公司业绩评分汇总表13附表 三 年度 公司总经理对经营班子成员考评表14附表 四 年度 公司经理人员评分汇总表15附表 五 年度 公司业绩考核指标定义表16附表 六鲁能集团房地产项目公司2004年模拟业绩考核指标定义表17处于项目前期的项目公司17处于项目中期的项目公司18处于项目结束期或项目阶段结束期的项目公司19附表 七 鲁能集团下属一级子公司（集团）市场年薪标准参照表20附表 八标准年薪考核指标调节系数变动表20第一章 总则第一条 目的(一) 真实
3、反映鲁能集团房地产项目公司的经营业绩。(二) 激励企业经营者积极努力完成年度经营管理目标，不断提高企业的经济效益。(三) 为各企业年度经营目标的制定以及判断经营者在任期结束时是否连任提供可靠的依据。第二条 适用范围本办法仅适用于仅运作单个房地产项目的房地产项目公司。 同时运作多个房地产项目的项目公司年薪制参照鲁能集团直属一级子公司年薪制考核激励办法执行，考核权限由鲁能集团转变为该项目公司上一级公司。第三条 原则(一) 注重结果，兼顾过程；(二) 注重效率，兼顾公平；(三) 注重竞争，兼顾历史；(四) 注重业绩，兼顾能力；(五) 注重当期，兼顾长期；(六) 注重行业水平兼顾地域水平；第四条 组织
4、管理（一） 实施主体上级公司经营班子是年薪制实施的主体。上级公司人力资源部负责组织实施，上级公司其他部门予以配合。考核结果与年薪发放数额需经上级公司总经理办公会确认。（二） 实施对象项目公司总经理、副总经理。第二章 年薪构成 第五条 年薪构成经营层的年薪收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括绩效年薪、年薪转模拟股权、超额年薪与项目特别奖。第六条 标准年薪标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标应获得的年薪数值。计算公式如下：标准年薪市场年薪标准个人岗位系数主要指标难度系数市场年薪标准确定：其中企业市场标准年薪依据对市场上运作类似项目企业的年薪水平调查确定。调查主要
5、从项目的规模、所在区域类别、预期盈利水平三个维度进行，详见附表七。主要指标难度系数由上级公司总经理办公会根据年度主要考核目标完成的难度确定。主要指标难度系数的变动范围详见附表八。项目在前期，如果依据可研报告和工作计划当年不产生利润，主要指标难度系数可以依据非利润年度综合目标完成的难度确定。本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为1，副总经理的个人岗位系数由上级公司总经理办公会依据下表在0.70.85之间取值。能力岗位重要性大中小高0.850.80.75中0.80.750.7低0.750.70.7第七条 基本年薪基本年薪是指与企业经营者任职岗位挂钩的年度基本收入。基本年薪由上级公司总经理办公会
6、参照下属各项目公司上一年基本年薪数值确定。第八条 绩效年薪绩效年薪是按企业综合经济指标完成情况确定的经营者年度收入。计算公式如下：绩效年薪(标准年薪-基本年薪)（个人综合考评得分-60）40个人综合考评分为各单项考核指标考评分乘以权重后的加和，详见第三章 年薪制考核。计算个人综合考评分时，单项考评分超过100分的视为100分。绩效年薪为负值时,视绩效年薪为零。第九条 超额年薪超额年薪是上级公司给予被考核公司在单项考核指标超额时的奖励，计算公式如下：超额年薪50标准年薪（利润考核评分100）/10030标准年薪（非利润单项考核评分100）/100权重单项考核评分超过200时视为200，由上级公司
7、总经理办公会视情况另外给予特别奖金计入超额年薪中，超额年薪最高不能超过标准年薪的0.8倍。非利润可超额单项考核指标的权重每年由上级公司总经理办公会根据可超额指标的重要性确定。个人综合考评分低于80分的，取消超额年薪。第十条 年薪转模拟股权详见第五章 长期激励第十一条 项目特别奖项目特别奖是上级公司在项目结束或阶段结束后对超额完成项目利润目标的公司主要经营者一次性发放的奖金。奖金数额为整个项目超额利润的1020。具体发放数额由上级公司总经理办公会确定。第三章 年薪制考核第十二条 考核时间(一) 考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日。(二) 考核指标制定时间为每年的二
8、月份。(三) 考核时间为第二年一月份。第十三条 考核组织管理各公司的年薪制考核由上级公司年薪制考核小组负责。考核小组由上级公司人力资源部牵头成立，上级公司财务部、审计部及相关业务部门参加，组长由上级公司经营班子成员担任。第十四条 考核程序(一) 考核小组向被考核企业提出考核所需的材料清单。(二) 依据企业上报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相关专业的考核指标完成情况评分，填写 年度 公司业绩考核表。（详见附表 一 ）(三) 考核小组听取被考核经理人员的年末述职，核实被考核公司各经营指标完成情况。(四) 被考核公司总经理填写总经理对经营班子成员考评表（详见附表 三），对经营班子
9、其他成员的年度工作进行评价。(五) 考核小组确定公司业绩评分和经营班子成员各自考评得分并填写公司经业绩评分汇总表（详见附表 二）与经营班子成员评分汇总表（详见附表四）。(六) 考核小组核实考评得分，将考评结果上报上级公司总经理办公会。(七) 经总经理办公会批准后，考评结果生效。 第十五条 考核依据(一) 直接依据1、 被考核公司经理层年初签订的经营管理目标责任书。2、 被考核公司总经理对经营班子成员考评表（详见附表 三）。(二) 间接依据1、 上级公司各职能、业务部门对项目所在地房地产行业外部环境的研究资料。2、 上级公司各职能、业务部门对被考核企业所作的研究、分析报告。3、 各项目公司年度经
10、营计划。4、 各项目公司当年的月、季、年度财务报表。5、 各项目公司经营者年中、年末述职报告。6、 各项目公司的工作记录以及与年薪制考核指标相关的内部文件材料。第十六条 过程控制为了保证年薪制考核信息的准确真实，本办法对被考核企业的经营管理采取以下过程控制措施：(一) 上级公司财务部对被考核企业的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。(二) 上级公司各业务职能部门每季度对所管项目公司的经营状况进行深入调研，撰写企业经营状况调研报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。(三) 上级公司各业务职能部门每季度对所管项目公司的外部环境进行调
11、查分析，撰写月度报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。(四) 被考核项目公司经营者每半年对上级公司进行书面述职，述职报告经上级公司领导审阅通过后，送交上级公司人力资源部存档。第十七条 考核指标体系设计及目标值选取(一) 考核指标体系及目标值制定程序1、 考核小组收集“项目公司经营计划”、 “上级公司年度工作计划”、“行业发展预测”等指标制定所需材料。2、 考核小组研究确定当年考核指标和各考核指标权重，制定 年度 公司业绩考核指标定义表（详见附表五）下发给被考核公司。3、 各职能、业务部门依据相关资料拟定年度经营目标，上报考核小组。4、 考核小组与被考核公司总经理共同修改、确定年
12、度经营目标。5、 将考核指标上报上级公司总经理办公会。6、 经上级公司办公会批准后，根据考核指标制定年度经营承包责任书。(二) 考核指标体系及目标值的选取1、 考核指标体系制定（1） 依据项目所处的阶段选取鲁能集团房地产项目公司2004年模拟业绩考核指标定义表（详见附表六）中的常规KPI指标作为年度考核常规KPI指标，如考核需要可以从KPI指标库中再选取其它指标。（2） 根据年度工作计划制定非常规KPI指标。如年度内无重要的非常规工作，这项指标可以不选。（3） 依据企业各自的实际情况设置考核指标权重，对不同公司、不同年度设置不同的考核权重。本年度不考核的指标权重应设为0。（4） 依据公司所处的
13、项目阶段、年度主要工作、公司业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。项目前期以非利润指标为主，进入项目收获期，以利润指标为主。项目期少于4年的项目，最后一年的年薪制考核主要以整个项目的利润率指标作为考核指标。项目期长于4年的项目，项目需划分为若干开发期，每个开发期的结束当年的年薪制考核主要以该阶段的投资利润率指标作为考核指标。（5） 各考核指标的权重变化范围设置如下：设常规考核指标权重为W1，非常规考核指标权重为W2，主要指标权重为W3，辅助性指标权重为W4。70 W11；0 W2 30；40W1 W3W1；0 W4 60 W1；其中W1W21； W3W4W12、 考核目
14、标值的选取（1） 确定考核目标值主要依据项目可研报告和各公司所处行业内的横向数据。具体必须考虑项目计划、现实进展情况、上级公司的战略、各企业外部经营环境的变化等多方面的因素。（2） 灵活确定考核目标值。根据标准年薪考核指标调节系数变动表（详见附表八）设计三套对应不同经营难度的年度主要考核指标目标值，供经营者任选取其中一种。确定经营难度主要依据年度利润目标完成的难度，同时兼顾其他主要指标目标完成的难度。如果依据项目可研报告和工作计划，项目当年不产生利润，经营难度的确立以其他主要指标目标完成的难度为基础。第十八条 考核分值计算(一) 公司业绩分值计算1、 计算依据：年初制定的 年度 公司业绩考核指标定义表（详见附表五）。2、 计算公式：公司业绩评分公司常规指标评分W1公司非常规指标评分W2公司常规指标评分主要指标评分W3 辅助性指标评分W4 主要指标评分主要KPI指标评分Qi 辅助性指标评分 辅助KPI指标评分LiW1、 W2、 W3、 W4、Qi 、Li都是权重。(二) 总经理
