1、项目年终工作总结项目年终工作总结1 20xx年在公司各级领导的关怀与支持下，在公司项目推行项目经理责任制的改革浪潮下，都市阳完项目经理部始终贯彻为业主“构筑优质生活”的服务理念，遵循“品质服务、精细管理”的原则精神，开展各项服务与管理工作，取得了肯定的成果也暴露出一些不足，现将一年的工作总结汇报 一、顺当完成队伍组建，合理整合人力资源，有效开展培训工作，努力提高凝聚力和战斗力，团队建设从初创期到磨合期到规范期平稳过渡。 20xx年3月1日，我受公司领导委派来到都市阳完项目经理部工作，起初项目立足当地，多渠道开展人员聘请工作，在4月下旬交房前基本完成人员组建工作。经过一年的培训、磨合、历练，员工
2、队伍已从动荡走向稳定。项目经理部现有员工65人，骨干人员20人，骨干人员保有率85%，组织各类员工培训90次，培训掩盖率达100%。 今年7月16日，由于施工单位的疏漏，傍晚一场大雨造成小区地下室大量漏水，项目经理部马上启动防汛应急预案，在场全体员工精诚合作，用沙袋围堰引水，抢险工作至深夜，未造成任何经济和财产损失;11月22日，小区15栋1单元下水管道堵塞，脏水已漫至201室户内，由于施工方人手有限，为不影响售楼部售房，项目经理部马上实行措施，从工程班、保洁班、维护队抽调人员打扫，经过几小时的疏通、冲洗，户内复原原样。这些事例充分反映了员工们的工作主动性和“仆人翁”思想。 二、减员增效、节能
3、降耗、增收节支，不断提高收费率，完成了年度经济指标。 1、在收费方面：我项目人员在日常工作中，包括下班时间和节假日，通过电话、短信告知到上门派发“缴费通知单”收取再到下一步邮寄挂号信催收各项费用，主动主动的想方法保证收费率的提高，11月收费率已达95.6%。 2、在物资选购方面：项目坚持就近、价低、质高的原则进展当地的供货商家，掌握成本支出。 3、在减员增效方面：通过外包保洁班组和小区、商业、售楼部的人员整合及聘请50、60人员补充秩序维护队等方法手段，节省人力成本开支约27万元; 4、在节能降耗方面：通过掌握庭院灯、景观灯、单元灯和楼道灯开启时间，调整地下室日完灯的开启数量，开启一台变压器削
4、减无功损耗等方法手段，节省能耗开支约17万元; 5、在节省意识方面：通过培训，在全体员工思想上树立了“节省完荣”的意识。今年6月通过与施工方的多次协商，顺当接手其电梯轿厢爱护措施，节省开支近万元;今年7月，工程班在地下车库入口处的雨篦子被装修重车压坏后，开动脑筋、利用废旧钢筋自己动手制作临时雨篦子，既避开了不让业主车辆有损伤，又节省了成本开支近千元。 20xx年，项目经理部调动全体员工的主动性，同心同德，努力开展各项增收节支工作。截止11月底，经过预估，估计全年能超额完成了收入391.38万元，利润率4.61%的年度经济指标。 三、坚持“品质服务、精细管理”的宗旨，明晰责任分工，梳理规范工作流
5、程，逐步提升服务质量和管理水平，从而提高业主满足度。 1、交房手续、装修办理、整改协作等工作流程标准化 从四月下旬开头的集中交房到为业主办理装修手续再到协调处理业主户内整改问题，项目经理部的客服人员都在疲乏和委屈中成长。目前客服班组对业主的各项手续办理流程逐步规范，既体现了优质的服务质量又规避了各类风险。截止12月初完成交房1600余户，办理装修1018户，处理、传递、记录各类整改单3000余张，供应诉求服务1550余次，发放各类温馨提示27份，发放各类工作联系单24份。 2、业主户内装修巡检和公共区域、公共设施设备的巡查、保养常态化 项目经理部工程班坚持日常装修巡检，处理装修违规违纪、损坏公
6、区设施30余次，罚款和赔偿收到6250余元。同时借鉴公司其他项目移交的阅历，主动协作开发商逐步与各施工单位办理公共设施设备的移交工作，建立了设施设备台帐，对待千余台各类设施设备坚持各项巡检制度和保养方案，做到了专人负责，有检查、有记录，形成常态。全年属我物业服务中心修理的工作准时率100%，合格率100%。 3、突出抓好安防工作的重点化 由于小区所处的地理位置，周边的.环境较复杂，加之小区的自身特点注定安防工作是重中之重。一年来，秩序维护队人员流淌较大，但随着各项培训和人员整合的落实，目前队伍较稳定。在这期间小区经受了各类突发大事7起，处置准时妥当，较好的规避了风险，同时秩序维护队仔细总结吸取
7、教训，调整工作岗位设置，尽最大努力做好人防工作。年末随着电子围栏、西侧大门及行人门禁的逐步到位，消防系统的逐步到位，项目经理部的平安防范及消防平安工作有较大的提高。 项目年终工作总结2 一、前期的调研 1、时间不足难以进行具体的需求调研。 公司要求在短时间内开头实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的状况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是依据软件公司同行业的阅历，未立足于本公司的实际状况。在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目阅历在对ERP软件进行过滤。这样挺直导致的后果就是需要对ERP系统进行大量
8、的二次开发。 即使时间最不足，前期的需求调研仍旧不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推动就会处处碰壁。项目周期反而会延长。的确后来由于许多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行许多二次开发，或者查找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。 2、需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。 对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，往往需要比较长的时间。有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。由于需要考虑这个需要修改的功
9、能跟其他现有功能的关联性。而且，还需要进行一些全面的测试。另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备许多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩处性”收费。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。 若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以关心公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。 3
10、、软件功能不足，却由公司来买单。 ERP项目能否取得胜利，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则挺直跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采纳第三方的插件等等。这些都是需要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。 在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发觉许多需求无法在ERP系统中实现。但是，这个时候，由于合同已经签订，项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。 作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求
11、无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期。 二、软件的选型 公司用法ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些状况公司必需有很清醒的熟悉，量体选型至关重要。 通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告知用户：依据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：不承诺效果。 ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能挺直的产生效率，即使是
12、将这些结果数字化也很难分清晰，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，胜利了，自然是他们的功劳，可以大肆宣扬，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，公司是不能接受的。 当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。 另外，软件的选型之前，ERP专职人员必需先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参加ERP供应商对ERP软件的功能演示依据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满意公司各个部门的要求以公司的真实业务数据流进行数据演示在关键点位置必需进行压
13、力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的状况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必需有先期的猜测。 所以在选型之前，企业应当明确： 1、企业实施ERP目标。 2、软件公司的实力及其胜利的案例，软件公司能做什么。 3、ERP软件单元测试 压力测试 全面测试。 4、对于销售人员的承诺一般需要对企业进行具体的调研以后才能做出，要在合同的补充附件中赐予规定。让口头保证有书面规范，合同保证。 三、合同的签订 合同的签订必需有利于公司一方以免公司在ERP用法的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，削减隐性成本的开支，让软件公司供应尽可能优质的服务，从而尽量保证ER
14、P整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题培训问题顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期对于软件公司来说，爱护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中完法律顾问的教导是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避开更大的风险。 1、二次开发的定义 二次开发的详细内容（大至范围），供应的服务，进行的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将详细的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深化评估为由拖延开发的时间。待到合同签订
15、用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。究竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软件公司打算的。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大企业基于成本的考虑，不得不取消某些方案中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜爱”。 2、实施周期的定义（项目方案） 乙方必需在商定的服务人天内支配全部系统集成及实施工作，不得随便增加计费服务时间，如因甲方缘由造成超出合同商定实施天数的费用部份由甲方担当，如因乙方缘由造成超出合同商定实施天数的费用部份由乙方担当。 3、项目验收标准（项目交付的文件） 甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括： a)甲方对乙方供应的ERP软件产品的验收； b)甲、乙双方对于某详细工作成果的确认； c)依据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工作成果的评价； d)甲、乙双方对于最终工作成果的评价。 4、双方的职责定义 根据软件公司提出的建议划分权责作为公司
