1、企业人力资源管理手册绩效管理目 录前 言2第一章 績效管理基礎理論與系統架構4第一節 績效定義4第二節 經營績效的衡量指標與衡量構面7第二章績效管理制度設計、規劃與實施8第一節 績效管理的課題8第二節 績效管理制度的建立程序9第三節 績效管理制度的實施責任12第四節 關鍵績效衡量指標（KPI）之導入與校準16第三章 績效管理制度與人力資源管理和發展功能整合18第一節 策略性績效管理的意義18第二節 績效管理制度與人力資源的環境管理20第三節 績效管理制度與任用21第四節 績效管理制度與訓練發展23第五節 績效管理制度與薪酬福利25第六節 績效管理制度與員工關係26第四章 績效面談與流程與價值2
2、9第一節 績效管理盲點與改善29第二節 績效面談方法與技巧32第五章績效管理未來趨勢與反思34第一節 績效管理制度與人力資源管理的趨勢管理34第二節 績效諮詢37第三節 全方位360度的績效回饋39第四節 平衡計分卡的發展與應用43第六章 企業實例績效表單分享51參考文獻59前 言在21世纪知识经济时代，企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战，如何让企业或组织维持核心竞争力，是个持续策略经营的 议题。随之而来就需要分析、设计、规划，持续评估与回馈等， 有系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。从绩效层次有： 绩效发展(战略)、绩
3、效管理(战术)与绩效评估(战技)。本篇以绩效 管理系统和格局，来探讨为主轴，属于企业或组织人力资源管理与 发展定位，所必定思考和长期规划之流程。本篇适用读者对象有：企业经营决策者组织中管理阶层与人力资源主管与专业人员大学或研究所与人力资源相关科系同学本篇共分为六章其架构为：第一章，绩效管理基础理论与系统架构，将绩效相关概念、理论、 系统轮廓来呈现，使读者了解绩效源由、目的和重要性。第二章，绩效管理制度设计、规划与实施，提出绩效管理议题、制度、流程、程序、实施责任、KPI观念。第三章，绩效管理制度与人力资源管理和发展功能整合，策略性绩效管理、人力资源环境与功能价值与整合。第四章，绩效面谈与流程与
4、价值，分析绩效面谈流程、注意事项、 回馈、价值。第五章，绩效管理未来趋势与反思，前瞻性思考现今与未来绩效管理与发展趋势，以及新绩效概念与工具360度回馈和平衡记分卡。第六章，企业实例分享，介绍一些企业实例，供企业和组织参考。总之，绩效管理是任何企业组织或非营利组织，在日常与策略 管理中不可或缺一环。绩效制度与工具，没有绝对效能，企业与组织应该要思考，本身企业或组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进 定位采取适当绩效制度、工具与组织、员工承诺，同心协力导入企业或组织中，并要弹性配套相关管理制度，来整合组织运作流程，如此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效管理就能有效创造出企业或组织价值链。第一章
5、 绩效管理基础理论与系统架构20世纪以来，各家学说纷纷崛起。包括1950年以人格特征进行 评等的特征评核法（trait-based），以及1954年有系统记录 工作表现，做为查核员工绩效的重要事件法（Critical Incident Technique），都曾经各领风骚。不过，前者太过倚赖质化数据，容易受主管的主观与偏见而失真；后者虽然较为客观，但是并非所有工作与行为都能观察得到。 从结果导向到行为导向 在种种局限下，取而代之的是，由管理大师彼得杜拉克提出的 目标管理（Management By Objectives, MBO）。黄同圳表示， 目标管理强调根据组织设定的目标，由主管与部属共同
6、设定特定时间内所需达成的工作目标。可说是第一个结合个人与公司目标的评估方法。不过，目标管理太重视量化的指标，也就是应达成哪些任务，而忽略如何达成目标的行为。一旦设定目标后，主管便认为后续执行，全都是部属的责任，而忽略对员工的回馈与指导。 为了改进这些缺点，到了1980年左右，企业开始整合结果导向与行为导向的评估方法，希望员工除了达成目标，还能重视过程中的行为。此时，企业逐渐将绩效评估一词，改为绩效管理， 黄同圳强调。进入1990年代，绩效管理的设计，进一步将绩效与薪资连结，并纳入员工发展与训练方案，成为新的管理趋势。环境剧变 不容再漠视绩效从1995年开始，随着台湾金融市场饱和，政府的强行介入
7、，金融体系的体质改变，业者为了求生存，不得不重新思考经营方式，检视人才的选用育留与发展，这才开始重视绩效管理。外商与高科技业在绩效管理的变革，动作显然较快速。其中，以目标管理、平衡计分卡、职能分析、360度评核的运用最受到瞩目。第一节 绩效定义经营绩效一直是企业所关注的重点，然而真正的经营绩效是很难有一定的具体标准予以衡量，无法真正明确化（Steers, 1975）。在绩效的衡量准则上，可分为单一准则与多重准则两类（Nkomo, 1987）。Szilagyi（1981）亦提出另一种衡量绩效的架构，分别从五个构面 来分析组织绩效。其认为：绩效准则并非单一的，而是多重的；绩效衡量方式可由【定量的客
8、观的】到【定性的主观的】。由于 在一定的时间内，组织某项特定的政策或策略可能并非只是追求一种 目标，因此使用这种单一标准来衡量绩效较为缺乏周延性；所以多重准则就是利用其周全性的衡量方式以避免单一准则的缺失。绩效系指一个企业或组织达到其所设特定之目标之程度，其指针为一 变量，可用来衡量部份系统或整体系统的效率或效能，以确认整个 作业的过程是否符合原先所设定的目标，换句话说，绩效指针可以 用来辨别与证明，预先规划的目标成效是否有达成的一种衡量方法。一个企业或组织的经营绩效，就是代表其组织与外在环境互动之下的经营成果，不同的企业或组织对其特定的目标往往订定有不同的绩效指标。许多学者都认为，在对企业绩
9、效做评估时，应将财务性与 非财务性指标并重，亦即量化与质化的指标皆应纳入考虑。因为 一方面，企业是以追求经济上之利润为主要目标之一，而财务性指标最能有效反映企业利润目标之达成与否。另一方面，非财务性指标，如员工士气、产品质量等，则是对公司长期营运具有重要性的影响力。一般在研究中被采用的非财务性指标包括员工士气、缺勤率、离职率、对专业人员的吸引力、管理者与员工间之关系、员工间关系、顾客 满意度（Delaney & Huselid, 1996）等项目。Choi Mueller（1992）亦认为在企业绩效评估上，财务性与非财务性指标应并重，即质化与量化的指标皆应纳入考虑，因为非财务性指标，如员工士气
10、、产品 质量等，对企业长期营运很重要。与财务性绩效指标相反的是， 非财务性的绩效指标较为主观，也难以量化衡量。虽然它们不像财务性指标一样客观、易于量化，但是其重要性，不小于财务性指标。 尤其是这些非财务性绩效深深影响着组织长期营运的优劣、关系着 企业是否能永续发展与经营。因此，对组织的重要性与影响力不容 忽视（Delaney & Huselid, 1996）。国内外学者在绩效的定义及指标之实证上，归纳整理如下：1. Van de Ven & Ferry（1980）：认为传统的财务绩效，是研究者最常用来衡量组织的结果指针，如投资报酬率、销货收入、获利力等，其中又以销货收入最为一般研究者所使用。2
11、. Chakravarthy（1986）：对于经营绩效的分类与衡量方式， 主要分为四大类：(1) 经营目标：系指对企业的营运计划，例如年度预算、增资、并购、扩厂、合资等所达成的目标程度。(2) 生产力：系指厂房、设备的使用情况。(3) 利润：系指对于企业资金的妥善运用，表现在投资报酬率上，可由获利成长率的计算得来。(4) 长期优势资源：系指企业能永续经营，并且可不断成长的凭借。3. 国内学者吴秉恩（1992）主张在检视人力资源管理策略的绩效时须兼顾：(1) 整体性人力资源计量指针（包括员工平均收益、员工 生产力、重要员工离职率）。(2) 定性指标（包括员工工作士气、员工认同度、人力资源 声望）
12、两项指标。4. 吴万益（1996），在针对台湾及大陆台美日企业之经营环境及竞争实证研究上采无形绩效（包括企业形象、品牌知名度、 商情掌握能力、目标达成度）、生产力（包括员工生产力、 产能利用率、产品不良率）、获利率（包括投资报酬率、资产报酬率）及成长力（市场占有率之成长率、营业额成长率） 四大构面来衡量绩效。第二节 经营绩效的衡量指标与衡量构面任何绩效的测量，必定事前选定绩效指标。指针的内容需可反应出目标的达成度并且要是公平合理的。而Simons（1995）提出绩效 评估指标的基本原则：1. 绩效评估指标要定义明确且可衡量。2. 个人绩效评估与组织绩效评估必须加以区分。3. 绩效评估应同时考虑
13、结果与过程，而非仅注重结果。4. 绩效评估指标最好与企业竞争策略相结合。5. 绩效评估指标为影响企业未来经营成效之重要因素。6. 应随时检查绩效评估指标之适用性。一般衡量绩效的指标并非只单一构面来决定即可，但是企业绩效所含之范围及构面是很复杂且广泛的，包含了许多欲达成的目标(Galbraith & Schendel, 1983)。 综合而言，可能影响企业经营绩效的因素分成三大类：环境因素、企业策略及组织特性(Capon， Farley & Hoenig，1990)。而衡量企业整体绩效并不采单一指标乃以综合多项指标或构面加以衡量，（Venkatraman & Ramanujam，1986) 提出
14、了 组合企业绩效的三个构面：1. 财务绩效(financial performance)：指企业的经济目标如 销售成长、获利率、每股盈余。2. 事业绩效(business performance)：除了财务绩效外，再加上营运绩效(operational performance)，即事业绩效是两者之总合。营运绩效指的是市场占有率，新产品的上市，产品的 质量以及营销之效能等。3. 组织绩效(organization performance)：是最广泛的组织绩效的定义，包含上述两者，也包括达成组织各种互相冲突的目标和各种利害关系人的满足度在内。第二章绩效管理制度设计、规划与实施绩效管理制度设计之初，
15、企业或组织经营者要以长短期策略 思考，现阶段与下阶段企业或组织目标为何？需要配合重点计划和 项目方向，这些程序深思熟虑后，则可进行绩效制度设计、规划与 实施，有系统和程序进行，避免主管和员工不清楚企业或组织愿景和目标状况下，不知为何而战问题发生。第一节 绩效管理的课题企业在绩效管理上， 一直困扰着的课题，有以下几个重点值得经营者与管理者省思：1.绝对绩效或相对绩效：以绝对绩效结果来衡量，结果好者奖酬高，不好者奖酬低，还是相对地以绩效排行榜来冲量绩效，即使大家续效不好， 只要排在前几名就是续效好者?2.激励团体或鼓励个人：企业一方面希望鼓励团队共创绩效，一方面又希望避免 吃大锅饭，及大树底下好乘凉之心理; 但又顾虑对于个人努力有特殊贡献者却无法突显，是否会抹煞个人努力之意愿？3.财务贡献或非财务贡献：财务绩效有金额可衡量，不论是营收或效益之增加，成本或费用之节省，衡量财务
