1、房地产公司质量工作总结2016年，在地产总部的领导和指点帮助下，公司全部干部职工齐心协力，以年度经营目标责任书为整体目标，围绕年度工作计划，以项目开发建设为工作重点，以销售工作为核心，努力克服各种不利因素，积极推动公司各项工作工作方面获得了1定的成绩。下面，就公司质量管理情况作以下总结。1、2016年公司各项经营指标完成情况根据总部年初下达的年度经营指标，公司全年销售签约额指标值万元，全年完成销售签约额万元，完成签约目标值的146.43%;年度销售回款额指标值万元，年度完成销售回款万元，完成指标值的157.53%;年度营业收入指标值万元，完成收入万元;完成计划值105.36%;全年利润指标值万
2、元，完成利润总额万元，预计完成计划值的171.42%;从各项指标完成情况来看，公司经营事迹完成情况较好，逾额完成年度计划任务。2、工程质量验收情况本年度前后完成了项目电梯安装扫尾、幕墙施工、精装修、室外应绿化等扫尾工作，并依此完成了人防验收、特种装备(电梯、机械车库)验收、计划验收、节能验收、消防验收、环境验收和竣工验收等工作，目前正在积极准备竣工备案工作。针对工作履行中遇到的种种困难及困难，工程部部门采取分配责任划分制度，将每项工作分解到相干的责任人，同时制定分项完成时间目标，设立绩效签章手续。分项工作未按节点完成时，除处罚措施外，还将工程款相应推延支付，对项目经理进行约谈，必要时对其公司主
3、要负责人进行谈话约商。经过实行1系列赏罚并罚举措，极大提高了工作效力，加快了工期进度。3、较好工作方式总结1、坚持工程部例会制度每周3上午8:15的工程部例会，将工程部全部人员集合在1起，对每一个项目概况、施工进度等进行汇总，对工程中出现的问题进行探讨和总结。2、建立完善的项目管理制度和工程简报制度1个项目建设好坏与管理到位与否紧密联系。工程部针对综合楼项目制定了详细的制度和奖罚机制，细致到例会、质量检查、监理通知、停工令等出现的奖罚制度，对工期延误不同时间段的处理意见等等都做了详细的规定，并严格履行每个月对监理、总包单位管理人员的量化考评。各项制度的严格履行才能确保了项目质量安全进度的按计划
4、完成。工程简报实行为工程部每个月总结提供了较好平台，将每个月工程进展汇报公司领导，抄送公司各相干部门，让公司各部门时时掌握公司各项目情况，通力合作，保证公司利益。3、坚持每周质量、安全大检查制度针对项目质量和安全重要性，项目部每周2上午9：00对施工现场、工人生活区、食堂等进行全面检查，汇总检查内容，责任相干单位整改，确保施工现场质量及安全。项目部还要求监理单位多组织现场调和会，现场质量会，技术调和会等，解决相干事宜，并针对屡次出现的质量问题，安全问题，通报相干部门公司领导到现场统1思想，解决问题，到达了事半功倍的效果。4、针对监理资料、施工单位资料及建筑实体的检查制度针对监理计划、实行细则、
5、监理月报、监理日志、旁站和检验批等检查，是不是交圈等落实监理管理，强化监理职责和监理管理到位。针对施工单位检查施工组织设计、施工专项方案、施工交底、分包单位资料、检验批等资料，和施工现场的进场材料、试化验、试块留置、支拆模、塔吊施工电梯手续等等检查结合建筑实体，全面细致精细化管理。2次结构砌筑施工前，在主要通道实行实体样板带路，指点施工。5、积极配合其他部门工作针对招投标标书的技术文件配合，针对签证复核及签证有争议的讨论，及时与本钱部沟通终了后下达指令签署意见等，都能对做到快速回复。还能够积极配合综合楼销售及售楼处工作。4、工作中存在的不足1、工程质量管理还不能成为常态机制工程部部份工作还显现
6、较为浮躁态势，责任心不强，图纸审查不够，不能较好的针对本专业的性质，做更加细致的技术论证、施工管理、可行性分析等工作，不能较好的调和相干专业碰头会，商讨会，不能较好的提供公道化建议和可行性分析。对工程管理还不能较好的掌控，处理问题呆板，不能及时制止某些质量和有背规范的时间产生，造成返工、变更等工程量增加，造成质量检查后的整改工作加大等，不利于项目进展。2、工程管理的工作方式还有待调剂和提升工作方式不同可能影响到终究的建筑质量和建筑品质。工作的拖拉和滞后，对时间点关键点的把控不严格，对发现问题解决问题的能力较弱，造成工作的被动和解决问题的缓慢，或工作方式的和恰当性，技术确认或工作确认时间太长，都
7、将致使施工被动。3、工程系统内部交换和沟通还不是很顺畅工程部集合了老中青3代，每一个人的工作方式和工作方法都非常宝贵的经验，但是工程内部的交换还不多，施工进程中遇到的问题交换少，存在的问题和解决方式也不沟通，1人做事1人当，很多工作做到了1个人手里，很多工作都在摸索中前行，造成了后续工作被动。4、工程管理不能成为1个仅仅对项目质量管理由于分工不明确，施工合同不经过工程部，割算审核等不通知工程部，导致专业工程师在很多不明确的情况下，仅仅成为项目质量管理，但是1个管理到位的项目管理是1个兼顾安排管理，对人员、材料、机械、物品等都要精心组织、调配、公道利用，不是要直接收理而是要知道和提早把控预管理的
8、全面问题。5、工程管理工作中对工程预算、工程招投标配合模式还有待提升1个方案的审核，1个装备的优化，常常在建筑本钱和后期的运行本钱上差距较大，工程部不能成为设计单位和施工单位的传麦克风。应结合技术特点，可行性分析，费用的多少来优化方案，提出自己的观点，掌控关键点的控制，到达相同的投资额做更加品质好的工程。5、工作中公道化建议1、合同会签走专业工程师审核制度很多施工合同牵扯到技术问题、施工顺序问题、施工配合问题，但是合同会签避开工程部，项目很多施工合同不经工程部会签造成施工分配不便掌握，进出场时间和实际施工要求不能有效贯穿，造成工程在管理进程中施工界限约定不能有效划分，施工签证不能较好掌控，合同
9、工期不能实际控制的不利局面。一样工程款拨付由专业工程师会同本钱管理部共同运作，完成存档交圈，确保工程款拨付及时和准确。2、严格各部门工作职责、工作流程、工作接口“责权利”的分配是提供工作效力，便于查找问题缘由，落实责任的较好管理方式，公司已从单1的工程管理部变成招标、预算、工程等各负其责的分管部门，但是在合同会签、工程款申请、施工单位遴选，装备挑选等各种工作中，谁后期配合，谁主导谁辅助等，谁签字谁审核等都没有很好的理顺，多头指令多头回复，不能较好统1，使工作相互推委扯皮增加，工作缓慢。招标采购中心的分包单位确认应及时通报工程部，并做施工交接，由工程部发施工进场通知单，并严格按合同质量约定和合同
10、工期履行，并要求进场单位遵从工程部奖罚规定。3、认真实行工程质量管理制度工程部制定了严格的奖罚制度和施工进出场制度，正在完善分包单位进场安全文明施工制度。工程部要求建设单位发包单位进场缴纳文明管理费用，严格遵照工程部、总包、监理的管理制度，强化本身管理意识，服从质量管理，严格报验收制度，为项目管理更加有序做好基本工作。4、工程部试推行内部评优考核制度对工作中任劳任怨，对工作安排能够及时完成，对工作中能够发现问题解决问题的人，不能通过公司人力资源的绩效考评评定，公司绩效考评全部以“a”的方式评分，工程部尝试实行内部评优机制，作为年底呈报公司作为奖金分配的可鉴戒资料，也尝试实行内部检查奖罚机制，对检查中好和较坏行动予以工程部内部通报，抄送公司总经理办公室，对屡次出现问题或性质严重的行动进行经济处罚，提请人力资源部在当月奖金中予以扣除。建筑市场新材料新技术的利用，对工程质量、安全不断创新的高要求新标准，都要求工程人员努力提升自己的技术水平，提升管理水平，工作相互鉴戒，扬长避短势在必行。20116年行将过去，非常感谢在这1年里帮助和支持工作的领导和同事们，是在你们的奉献和关注下，完成了既定的目标和收获1年的喜悦。2017年攻坚战行将打响，相信在公司领导的正确指引下，在公司全部同仁的努力下，我们1定能够做好各项目兼顾安排，克服困难，交1份满意的答卷，创造新的光辉。
